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por @ValeraMariscal, management, psicología, gamificación, innovación
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Directivos e innovación, Terrícolas o Marcianos.

Posted on 09/09/2012 By

2 Comments

No hay nada que limite más la innovación que una visión dogmática del mundo.
Stephen Jay Gould

“Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga”. Mahatma Gandhi.

 

 

Innovación, coaching, empowerment, gamificación, organización 2.0, GDT, teorías, paradigmas, palabras, modas, anglicismos, masdelomismos,…

Para algunos si, para otros, no. Y lo que diferencia que sean simplemente palabras o sean prácticas más evolucionadas, y hagan a los directivos más capaces de afrontar su función, está precisamente en cómo los profesionales se  posicionan ante su actualización, ante su propio desarrollo y ante lo nuevo.

Es decir, si mi predisposición es conservadora, y en algunos caso, yo la llamaría autosuficiente, mi tendencia será a evaluar estos conceptos en relación a los aspectos comunes o áreas de intersección con sus anteriores paradigmas.  Con esta perspectiva, la apariencia de lo evaluado es que el cambio no existe y, en todo caso, lo que hay es un nuevo packaging ,perdón, embalaje, para lo de siempre. Por ello, la conclusión es que no merece la pena interesarse y no se hace el esfuerzo por el cambio.

Por el contrario, el que tiene una predisposición más dinámica, hacia la mejora, a la innovación, enfoca su análisis en los aspectos diferenciales de estos conceptos, teorías, movimientos y prácticas. De modo que con facilidad los evalúa como enriquecedoramente diferentes. Esta actitud hace que se centre en los aportes y potenciales beneficios de estos, adoptando una postura más favorable a la innovación.

Es verdad que los cambios  suelen de ser transformaciones matizadas de modelos anteriores. Una revolución cambia un sistema, que a su vez no deja de ser un sistema. Habrá por tanto elementos comunes con el estado anterior, bien por estructura, por esencia o por composición. En cualquier caso lo importante es hacia donde dirigimos nuestra atención.

 La diferencia entre por ejemplo la Tierra y Marte, aparentemente es simplemente la cáscara, pero este fino tapiz, los hace esencialmente distintos y esta variación de apariencia tiene mucho que ver con tanto con su posición, con su modo de filtrar las energías que recibe y también, por las profundas energías que se mueven en su núcleo. 

Del mismo modo, adoptar perspectivas estables o dinámicas,  es cuestión del posicionamiento ante la innovación,  de la forma de filtrar la información pero también de valores y motivos personales más internos.

Para crear un entorno empresarial vivo, necesitamos unos directivos vitales , con un posicionamiento abierto, con capacidad de procesar el cambio y con un interior lleno de curiosidad y energía descubridora.

En función de esto, tenderemos a organizaciones aparentemente muertas como Marte o evidentemente vivas como la Tierra.

Comprender a un pez

Posted on 30/08/2012 By

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«¿Qué sabe el pez del agua donde nada toda su vida?»

(Atribuida a Albert Einstein)

 

 

 

 

No era mi intención, pero, tengo un pez. Ahí, sobre mi mesa, mirando por el cristal. ¡Qué difícil me sería comprender a un pez!. Sentirme en su piel, o lo que tenga.

A pesar de ello, sin saber cómo, invertí unos minutos intentándolo. Primero le observé: es feo, negro verdoso y con bigotes largos. Aunque, me da la sensación de que esto no le importa, es decir, desde su punto de vista, esto no parece ser lo primordial. Ni siquiera se peina.

Se pasa el día en el fondo y solamente al atardecer se activa más, en la noche, incluso da saltos. Llevamos los ciclos circadianos a contracompás. Vive al revés ¿o soy yo?

Es difícil empatizar con un pez, me es muy difícil intuir qué piensa, al menos por su rostro. Su semblante, cambia poco, o casi nada. Así son los peces, jugadores de póquer.

Creo que a pesar de estar fuera de su hábitat natural, está tranquilo y sin agobios: no tiene depredadores, la comida le viene del cielo, y se pasa día mirando por el cristal. Es como ver Gran Hermano pero sin Mercedes Mila. Espero que al menos le guste el programa.

Otra cosa que me he preguntado es ¿qué le motivará? No muestra tener especial interés por nada, de vez en cuando se da un paseo por la pecera, otras veces, se choca contra las paredes de cristal. Por el día lo que más le gusta es esconderse en las piedras y ¿dormir?. A lo mejor, está pensando algún plan secreto y es un infiltrado de extraterrestres que piensan invadir la tierra ¿quien sabe?

Se lo he preguntado, pero sólo mira profundamente y abre la boca. Eso si parece motivarle, no para de abrir y cerrar la boca. Debe tener algún significado vital para él ese movimiento. Puede que sea una muestra de poder o un símbolo de estatus. Como cuando un señor fuma cigarros caros. O es un movimiento especializado que requiere sabiduría y concentración. ¿Lo habéis intentado alguna vez? Abrir y cerrar la boca como los peces, relajando y tensando los maseteros, lentamente,… curioso.

No se por qué lo hace. Un pez es poco expresivo, no da pistas, al menos el mío.

El caso es que, me dí cuenta que llevaba unos minutos intentando comprender al pez y caí en que hay una vida fuera de la pecera. Y me acordé del trabajo, de las habilidades directivas, del liderazgo…

¿Pero que tiene que ver esto con liderazgo? pensareis. Pues lo cierto es que no lo sé, pero este tiempo contemplando la pecera me llevó a la pregunta ¿Cuanto tiempo dedican muchos jefes a conocer a cada persona de su equipo?

– «Probablemente, menos que el que me has dedicado a mi» respondió el pez.

 

Pregunta: ¿Estás de acuerdo con el pez?

Personas o personajes. Claves para implantar gamificación en recursos humanos

Posted on 06/08/2012 By

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Los actores no nos metemos en la piel del personaje, sino que metemos el personaje en nosotros.

 Imanol Arias, actor

 

 

 

 

La gamificación tiene un claro potencial de utilización en muy diversos ámbitos: cambio social, fomento de hábitos saludables, marketing, educación, recursos humanos…

Centrándonos en su aplicación en recursos humanos, el uso de sistemas gamificados está demostrando un gran crecimiento y excelentes resultados, sobre todo porque:

  • Aumenta la implicación y motivación de la persona.
  • Da sentido a su trabajo, conciencia de logro de resultados, orientación
  • Es útil en los cambios y la adopción de nuevos comportamientos
  • Aporta refuerzo positivo
  • Ofrece feedback inmediato

Si está bien diseñado, tiene el potencial de transformar el esfuerzo del trabajo en experiencia autotélica (del griego auto: en si misma y telos, finalidad,). Es decir, consigue que la actividad se realice por el disfrute del trabajo en sí mismo, y ¿A quién no le gusta disfrutar?

Sin embargo, no todo es ludificación, interface, 3D y medallas.

Debemos tener cuidado al implantarlo en la empresa y no caer en espejismo de confundir la forma con el fondo. La forma son los puntos, las mecánicas y dinámicas de juego, el software,… el fondo es el objetivo, el autodesarrollo, la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca, innovar. En resumen, la mejora personal y el logro de resultados necesarios y útiles.

A la hora de pensar en adaptar estas soluciones en la organización hay algunos puntos que debemos considerar si queremos asegurarnos el éxito:

Objetivo

Lo primero, como siempre, es definir la necesidad, el fín al que debe servir. Como pasa con muchas tecnologías y modas, hay empresas que desean poseerlo antes de verificar si lo necesitan o para qué. Según, John Sumser, Editor de HRExaminer Online Magazine «La mayoría del software está desarrollado en ausencia de un claro estudio de los clientes y sus necesidades». Por ello lo primero es analizar qué áreas de mejora tenemos en la organización y sopesar en cuál de ellas es interesante para aplicar soluciones gamificadas.

Modelo de gestión

Es más probable que tengamos éxito si en la organización ya tenemos implantado un sistema adecuado de gestión de recursos humanos. Disponer de programas de desarrollo del talento, gestión por competencias, sistemas de calidad en gestión de personas, cuadros de mando integrado, sistemas de comunicación interna, servicios de recursos humanos descentralizados y participativos (RRHH 2.0)… facilitará el éxito en la implantación de la gamificación en procesos internos.

Liderazgo

No basta tener un buen sistema, hemos de implicar y preparar a los directivos. La experiencia demuestra el valor los directivos como dinamizadores y gestores del cambio en sus áreas respectivas. Por ello, deberá contarse con ellos, escucharles y apoyarles con entrenamiento adecuado en lo que requieran: habilidades de comunicación y liderazgo, inteligencia emocional, habilidades de coaching,… Una buena disposición y entrenamiento de los mandos, serán útiles para llevar adelante el proyecto tan innovador como la gamificación que además en muchos casos requiere de unos estilos y habilidades muy concretas de dirección.

Comunicación

Los participantes deberán estar implicados y aceptar el juego. Se debe comunicar correctamente el proyecto, si se lo encuentran de la noche a la mañana puede ser un desastre. Otra alternativa es ir introduciendo mecánicas de forma secuencial de modo que se vayan adaptando y entrando en el juego.

Personas

Las personas deben percibir los beneficios. Deben sentir que existe probabilidad de éxito. El juego debe producir sensación de autoeficacia, de que uno es capaz y, potencialmente, de aumentar las expectativas de éxito.

Como decía anteriormente, es fundamental tener una adecuada gestión del desarrollo del talento. Una de las claves del éxito de los juegos, es su capacidad para hacer fluir, de enganchar. Esto implica en gran parte, una relación correcta entre grados de dificultad y habilidad para la tarea. Los niveles de exigencia del juego tienen que estar relacionados con las capacidades actuales detectadas en las personas. Poco a poco, podremos ir subiendo la complejidad, a medida que siente que aumenta su pericia. Si medimos mal el primer nivel, tenemos muchas probabilidades de abandono del juego.

Los niveles, las etapas deben ser adaptados a los comportamientos, habilidades y competencias actuales de cada persona e ir avanzando progresivamente hasta el nivel deseado. Por ello es importante conocer qué tipo de jugadores son, qué motivaciones tienen. En definitiva conocer a las personas.

Entrenamiento

Herramientas de apoyo, sistemas de ayuda, formación. En función del grado de complejidad y de las habilidades mínimas necesarias para completar los retos, las personas deberán disponer de medios para entrenar las habilidades que implique el juego. Si, por ejemplo, queremos gamificar un servicio de atención al cliente, es importante que, previamente estén formadas en las habilidades básicas que deberán manejar (gestión de reclamaciones, escucha activa, comunicación asertiva,…) El juego, por su parte, hará que se practiquen, interioricen y dominen estas habilidades.

Diseño

Solamente tras tener en cuenta los aspectos anteriores, habrá llegado el momento de centrarnos en el diseño. En la gamificación en sí: el sistema de puntos, el diseño de niveles, los desafíos, los escenarios… Debemos saber lo que necesitamos para definir qué características deberá tener el juego para que nos sea útil. Una vez que sabemos lo que queremos, ya podremos elegir lo que nos ofrezcan, bien una solución estándar o un desarrollo a medida. En cualquier caso, lo importante será que se adapte a lo que necesitemos y que tenga un buen diseño, que sea útil y divierta. Recuerda si  no hay diversión no hay juego.

Como vemos simplemente se trata de tener unos cuidados básicos para que la gamificación y el cambio sean aceptados e integrados en la organización. Si el juego es percibido como una criba, como otro sistema de control, o como una regla impuesta, puede provocar reacciones contrarias: boicot, desmotivación,…

Con la gamificación tenemos muchas oportunidades de éxito, pero antes debemos preparar, entender y escuchar a la organización.  Hemos de contar con los jugadores y su entorno, y no confundir a las personas con los personajes. Los personajes no tienen opción forman parte del juego, las personas pueden o no decidir vivir ese personaje, u optar por algo tan simple como “no juego”.

Receta del Directivo Empanado o como destruir la iniciativa

Posted on 25/07/2012 By

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 Dificultad: Fácil

Precio: Económico

 

Ingredientes:

  • Un titulado con buen expediente, cultivado en escuela de prestigio y obediente. Mejor si está casado y tiene dos o más niños pequeños y uniformados para que se note que son hermanos.
  • Protocoles de Bruselas, son pequeños procesos burocráticos pero que dan sabor y duran bastante, además de aportar  fibra y ser buenos para el alivio digestivo
  • Para el rebozado:
  • Unas normas bien escritas y bien largas y completas. cuida de que tengan capítulos, artículos, puntos y anexos, que además de mucho alimento, aportan un efecto calmante muy beneficioso.
  • Harinas de costumbres y procedimientos muy moliditos y finos que peguen bien.
  • Un cargo intermedio estable y formal.

 Preparación:

Coges al tipo y le aplicas un proceso de selección con toda la guarnición: entrevista, cuestionario y formularios para que no se te cuele muy vivo. También lo puedes pedir con recomendación y referencias, en este caso, lo enchufas directamente.

Una vez seleccionado le repeinas para atrás y le pones en remojo en las normas durante una semana que empape bien y se le vaya olvidando para que le habían contratado.

Es importante que se aísle de cualquier contacto con novedades de su sector  y  de relaciones con otros colegas. Esto hará que se sienta cuidado,  dependiente  y descarte cualquier tipo de existencia profesional fuera de la compañía. Con esto nos aseguramos de que le asuste el cambio lo suficiente para que se lo piense dos veces antes de irse. Así lo cocinamos hasta que quede al dente, durito por dentro pero tierno por fuera.

Aderézale con un equipo de gente que replique poco y sepa estar en su lugar. En cuanto se pongan algo activos les pones a calentar con las protocoles de Bruselas, a fuego lento. Dejando que vayan de un lado a otro pero sin soltar jugo.

Cuando veas que parece que comienza proponer algo y antes de que espabile, rebózale en las normas y las harinas de procedimiento y recuérdale quién es su superior y que bueno es el Señor Presidente. Esto ayuda a que se le vaya pegando la harina y deje de pensar por si mismo. Es importante que nunca tome decisiones porpias, que aprenda que si las opciones no están en las normas, se preguntan. Así evitamos riesgos.

Mantenle en el cargo, y mientras se va haciendo, pon atención de que siga el reglamento, no cambie nada, ni necesite nada, para que no coja fibras que luego son molestas al paladar.

No se te ocurra formarle ni hacer nada que le haga perder el tan apreciado sabor añejo que irá adquiriendo.

Cuando veas que ya tiene risita simplona e incluso babea un poco cuando ve la foto del Presidente, ya está listo.

Lo puedes presentar con un despacho estilo imperio de imitación y adornado con orla y retratos familares o trofeos del directivo del año.

Truco: Si además de empanado lo quieres adobado, antes de rebozarlo le puedes aliñar con tópicos gerenciales dejando que represente en algún acto institucional local o en un discurso a la plantilla.

 

La Gamificación en Recursos Humanos ¡Que comiencen los juegos!

Posted on 22/07/2012 By

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Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo.

Donald Winnicott

 

 

 

 

¿Qué es gamificación?

El término Gamificación procede de «Game», juego en inglés, y de éste se construye el neologismo «Gamificatión» y es a partír de aquí que se crea el vocablo Gamificación en español. Consiste en el uso de las mecánicas de diseño de los videos-juegos en contextos diferentes al juego.

De hecho, en castellano, se puede traducir por ludificación, juguetization o jueguización que aplica las mecanicas de jugabilidad a entornos ajenos al juego.

Sin embargo la tendencia más evidente es hacia el uso del término derivado del inglés,debido su gran expansion en los últimos años. Además, tiene implícito un matiz diferenciador asociado al uso de nuevas tecnologías. En cualquier caso, siempre tendremos los sinónimos para redactar como convenga.

¿Qué aporta a Recursos Humanos?

En Recursos Humanos el potencial es enorme: desarrollo, formación, gestión del conocimiento, evaluación, colaboración, gestión de cambios, planes de acción, hábitos saludables…

El principio general está descrito en la propia definición, se trata de aplicar los mismos principio y mecánicas que se utilizan en los videojuegos, para lograr el compromiso de los empleados en diferentes proyectos.

Según escribió Jeanne Meister(1) en la revista Forbes, el creciente interés en gamificación se deriva de un deseo de incrementar el nivel de compromiso entre los empleados y, al mismo tiempo, ofrecer más visibilidad, apertura en el proceso  y un sistema de recompensas y reconocimiento en el propio puesto de trabajo.

De acuerdo con un estudio de Gartner presentado el pasado mes de abril, en 2015, más del 50% de las organizaciones que gestionan los procesos de innovación gamificarán esos dichos procesos,  y más del 70% de las organizaciones de la lista Forbes Global 2000 tendrá al menos una aplicación gamificada.

Según Brian Burke, analista de Gartner los ámbitos de uso serán muy numerosos: innovación, marketing, formación, desempeño del empleado, salud y cambio social.

El artículo describe como ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido que ha creado un juego sobre innovación, llamado Idea Street (calle de la Idea), para descentralizar la innovación y la generación de ideas entre las 120.000 personas de  toda la organización. Idea Street es una plataforma de colaboración social que incorpora mecánicas de juego como puntos, tablas de clasificación y un «índice de popularidad». Dentro de los primeros 18 meses, Idea Street contaba con aproximadamente 4.500 usuarios y ha generado 1.400 ideas, 63 de los cuales han sido aplicadas.

Las oportunidades para las empresas son interesantes: tener clientes más comprometidos, comunidades colaborativas (crowdsourcing) , innovación o mejora de rendimiento de los empleados. Gartner identifica cuatro principales medios de para generar el compromiso mediante  gamificación:

1. Retroalimentación rápida. En el mundo real, los ciclos de retroalimentación son lentos (por ejemplo, evaluaciones de desempeño anuales), con largos períodos de tiempo entre los hitos. La gamificación aumenta la velocidad de los bucles de retroalimentación  de modo que mantiene y mejora el compromiso.

2. Metas y reglas de juego claras. En el mundo real, donde los objetivos son difusos y las reglas se aplican de forma selectiva, la gamificación ofrece metas claras y reglas de juego bien definidas para asegurar que los jugadores se sientan capaces de alcanzar las metas.

3. Un entorno convincente, un sentido. Mientras que en el mundo real las actividades rara vez son convincentes, la gamificación construye un relato, un entorno que, da sentido e involucra a los jugadores a participar y lograr los objetivos de la actividad.

4. Desafíos alcanzables. Aunque no faltan los desafíos en el mundo real, estos tienden a ser grandes y a largo plazo. La gamificación ofrece retos más concretos y más a corto plazo, y metas alcanzables lo que también auda a mantener el compromiso.(2)

¿Cuál es el desafío?

Para los servicios y profesionales de Recursos Humanos la gamificación implica nuevas ventajas y oportunidades. Sin embargo, también genera nuevos desafíos que exigirán estar preparados al menos para dos adaptaciones:

Adaptación Técnica:

  • Es necesario que sepamos aprovechar mejor la información que ya tenemos a disposición del servicio de Recursos Humanos desde hace unos años mediante: ERP’s, cuadros de mando, plataformas de e-learning, sistemas de evaluación,…
  • Una mayor utilización y comprensión de sistemas colaborativos y redes sociales (corporativas o no).
  • Una adaptación del procesamiento de estos datos y la integración con las mecánicas de juego. Bien a través de software especializado para gamificación o bien, mediante complementos o actualizaciones del software existente para incluir las dinámicas y mecánicas de juego.

Adaptación Humana:

  • Conocimiento de los principios básicos de la gamificación, para comprender sus objetivos, funcionamiento y principios.
  • Nuevos estilos de liderazgo en positivo, adecuados al manejo de las relaciones interpersonales de modo que se aproveche al máximo el potencial  motivador y creador de compromiso de la gamificación.
  • Comprender los fundamentos psicológicos básicos subyacentes a la Gamificación y que, por un lado, ayudan a explicar  su funcionamiento, y por otro, ayudan al diseño de nuevas propuestas de la gamificación basadas en estos principios. Como afirma Gabe Zichermann(3), uno de los expertos mundiales en gamificación, esta es un 75% psicología y un 25 % tecnología.

Os animo por tanto a comenzar a adentraros en este nuevo horizonte que se nos abre y que será una nueva fuente de valor para la gestión del factor humano en las organizaciones.

La gamificación es una tendencia  que en los últimos años ha tomado impulso y que sin ninguna duda ha llegado para quedarse y dejar huella.¿Estamos preparados?

— o —

Me gustaría conocer tu opinión, por ello, te invito a responder abajo en «comentarios» a cualquiera de estas preguntas:

  1. ¿Dónde se deberá poner el acento en el juego o en los jugadores? ¿En la tecnología o en el lado humano?
  2. Déjate llevar por la intuición, ¿Qué aplicaciones crees que podrá tener la ludificación en tu organización o en el ámbito de Recursos Humanos?

Naturalmente también puedes dejar un comentario al artículo si lo prefieres.

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Fuentes:

(1)   Forbes.com

(2)  Gartner.com (12-abril-2012)

Caso: Virgencita que me quede como estoy

Posted on 12/07/2012 By

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A – Pues con este cambio os ahorraríais una pasta en el departamento, además los profesionales que se encargarían son de los mejores. Tienen años de experiencia trabajando para las mejores empresas. Para Recursos Humanos, y sobre todo para Formación, sería una oportunidad de tener datos concretos de resultados. Y ya te digo, sobre todo, que los próximos años aportaríais aún más valor con menos coste.

B – Ya si la verdad es que parece un proyecto excelente, y me gustaría poderlo implantar por que creo que hace falta renovarse y ahorraríamos. Pero ya sabes tu como son las cosas aquí, esta es una empresa de siempre, además ahora es un momento delicado. Hasta mi puesto puede peligrar, lo mejor es que no toque nada de momento, más adelante, ya veremos.

 
¿Cómo ves el comportamiento de B?

Puedes elegir más de una alternativa o comentar abajo.

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Innovación en Recursos Humanos: Rompiendo Barreras.

Posted on 09/07/2012 By

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¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?

Thomas Brailsfold.

El capital humano es nuestro activo mas valioso. ¿Esto es una frase hecha o realmente es así? Pensemos un poco: ¿quién aporta soluciones a los retos diarios?, ¿quién activa los mecanismos?, ¿quién reorganiza, transmite ideas, empuja los equipos? ¿quien toma decisiones operativas, estrategias,…? ¿Podría una empresa prescindir de esto?¿Cuanto valor aporta?

Recientemente, he estado leyendo The Performance Manager , en el capitulo que dedica a la gestión de los recursos humanos. Comienza citando a Thomas Brailsfold » ¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?»

Los empleados son los que interactúan los clientes,les presentan las novedades, ponen en marcha las estrategias,… Y sin embargo todo ese capital es habitualmente infravalorado.

En la obra se propone a Recursos Humanos como el responsable de ayudar a la organización a reconocer el valor como activo y factor diferenciador, competitivo y estratégico de este capital humano.

Sin embargo nos muestra a su vez tres barreras importantes que impiden a que recursos Humanos cumpla su papel estratégico y táctico, y estas son:

1.- La falta de información en la definición y venta del rol y del valor de negocio de Recursos Humanos.

«Los estudios muestran que las mejores prácticas en capital humano llevan a mayores retornos financieros y tienen un impacto directo sobre el precio de la acción. Los inversores, por ejemplo, examinan a fondo la plantilla y los ratios de salarios o sueldos. Sin embargo, históricamente, Recursos Humanos se ha centrado más en gestionar los requisitos administrativos que en comunicar (y vender) el valor de negocio asociado a la gestión del capital humano.»

En la actualidad, el uso de herramientas adecuadas, unido a una adecuada gestión y procedimientos estructurados hacen más fácil que en otros tiempos disponer de la información necesaria para esta comunicación y venta. Lo importante es adaptarse y trabajar más el marketing interno, no solamente por su valor en sí, sino como generador de sinergia y favorecedor de procesos. El momento es el adecuado.

2.- Ausencia de prácticas de recursos humanos visibles y coherentes.

«La credibilidad y el valor de negocio de Recursos Humanos a menudo se ven comprometidos por la falta de coherencia en las decisiones y en la una información insuficiente. Esto permite que  una «red informal» predisponga la selección y promoción de los empleados. Como socio estratégico del negocio, Recursos Humanos debería entender y definir los factores de éxito para los empleados. ¿Depende el negocio de la atención al cliente? ¿De la innovación? ¿De un coste bajo? Basándose en esta información. Recursos Humanos puede establecer prácticas que guíen a los empleados hacia la obtención de hitos coherentes y mensurables, creando un proceso estructurado». Mas tarde añade: «la coherencia exige un proceso estructurado, bien definido y compartido con toda la organización».

Considero que esta falta de coherencia es consecuencia, por un lado, del escaso valor dado a la función, que hace que desde cualquier parte se pueda opinar, y  que influyan sobre ciertos servicios de Recursos Humanos y, por otra parte, por la aceptación resignada de prácticas establecidas anteriormente en la organización. No obstante, desde mi observación cada vez veo más ejemplos de profesionales y servicios de recursos humanos con prácticas coherentes, e innovadores, aunque quizá si que en algún caso aún necesiten reforzar su visibilidad, dentro y fuera de su compañía.

Desde luego, el uso de nuevos sistemas de información y una adecuada gestión de datos y mediciones, mas asequibles en la actualidad, pueden dar un buen impulso en este sentido. Siempre y cuando el responsable de Recursos Humanos sea consciente de la importancia de ese esfuerzo de comunicación.

3.- Recursos Humanos no aprovecha un activo que es la informática como su aliado natural.

«Tanto Recursos Humanos como Informática se esfuerzan por posicionarse en la organización como elementos generadores de valor de negocio en lugar de un coste. Podemos considerarlo como dos caras de una misma moneda…

…Tanto Recursos Humanos como informática deben comprender el modo en que las herramientas de software y los conocimientos contribuyen a mejorar la productividad. A medida que la información sobre la gestión del rendimiento es cada vez más coherente y fiable, también mejora el rendimiento y el proceso de compensación del que Recursos Humanos es responsable.»

Este punto, forma parte también de una nueva actitud de los profesionales de Recursos Humanos, más tecnificada y no solo para los meros procesos administrativos sino para la propia gestión del talento. Cada vez más son conscientes de que su futuro pasa por un reciclaje completo, no solamente en conocimientos, sino en actitud ante las nuevas tecnologías.

Mi experiencia es que, desde el año 2000 gracias, por un lado, al ejemplo de algunos responsables de Recursos Humanos con gran iniciativa y capacidad de liderazgo, y por otro, a las innovadoras propuestas de alguna de las más actuales consultoras de Recursos Humanos, esto está cambiando en muchas organizaciones, que cada vez son más permeables a innovar en la gestión de un verdadero activo de valor y a difundir sin complejos su gran aportación a la organización.

Fuente: The Performance Manager De Roland Mosimann, Patrick Mosimann y Meg Dussault 2007 Editor John Blackmore – publicado por IBM Cognos –

Puedes descargar el artículo gratis en esta página, penúltimo enlace

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Receta de Empleado al Horno. (o como desmotivar sin quemar)

Posted on 26/06/2012 By

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 plato Dificultad: Ninguna, para directivos principiantes.

Precio:Económico.

Tiempo: de 3 a 6 meses.

 

Ingredientes:

  • Un empleado.
  • Un lugar de trabajo bien caliente.
  • Unas ramitas de tareas monótonas.
  • Unas cuantas tareas urgentes sin mucha importancia.
  • Un frasco entero de criticas despectivas e irónicas.
  • Si quieres darle unos toque de sabor le puedes añadir un poco de caras agrias y comentarios ácidos.

Preparación:

Toma un empleado fresco, si tienes tiempo, lo mejor es que lo selecciones tu mismo en el mercado.

Límpiale bien el cerebro con un onboarding denso y aséalo para que tenga buena presencia.

Coges el puesto de trabajo y lo calientas con un clima de tensión y mal rollo durante unos días. Cuando esté todo listo, introduces el empleado con halagos a sus cualidades y promesas de promoción.

Déjalo reposar unos meses sin hacerle mucho caso, que se vaya dorando solo.

Cuando comience a dorarse, ponle a prueba con una tarea monótona sin valor. Antes de que termine, cámbiale  las prioridades y dale una tarea fútil y urgente con poco tiempo para realizarla y, a ser posible, para la que no esté cualificado. Cuando esté casi terminando, lo recubres con unos cuantas críticas a su forma de trabajar y a su falta de compromiso. Una vez que termine, no tengas en cuenta el resultado y tiras lo que te entregue haciéndole ver que ha trabajado para nada.

A partir de ahí, cambia de criterio de prioridades cada día de tal manera que le sea imposible vislumbrar el objetivo de su trabajo y limite su visión a menos de un día. Ni se te ocurra planificar nada o quedará poco hecho por dentro.

En esta fase, a veces, puede expeler un tufillo creativo y ponerse a dar opiniones y proponer mejoras, es un proceso natural en algunos tipos de empleados mal seleccionados.  Intenta prestar poca atención a sus ideas o puede que se te pase y lo eches a perder, con paciencia dejará de tenerlas.

Cuando comience a hincharse, sácalo para que repose y le puedes poner a enfriar en alguna cena de empresa  o con cualquier viaje incentivo corporativo.

Lo interesante es dejarlo tostadito y crujiente para que esté doradito y le saques jugo, que no se queme demasiado porque si no lo tendrás que tirar.

Al cabo de un año tendrás un empleado sabroso y ligero que se conservará perfectamente a temperatura ambiente sin estropearse. Lo puedes dejar en la despensa para que tu empresa se lo pueda ir comiendo poquito a poco.

Truco: Al emplatarlo, lo puedes adornar con una hermosa corbata de seda que siempre queda bien y da color.

Tres secretos orientales para el desarrollo del talento

Posted on 12/06/2012 By

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« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. » 
OSAKA Yoshiharu

En situaciones tan duras como la actual nos deberíamos plantear con seriedad los métodos de formación y entrenamiento de nuestros directivos y de los profesionales en las empresas.

Quiero insistir en la idea de aprender de los fundamentos de las Artes Marciales como métodos completos de aprendizaje.

En lo que al desarrollo del talento en las empresas se refiere, una mirada a algunas de las bases de su entrenamiento, pueden ayudarnos a entender qué aspectos debería contemplar un buen entrenamiento profesional.  Así, el estudio  del karate en su enfoque clásico se apoya en tres pilares:

  • HOJO UNDO (Ejercicio Suplementario)
  • KATA (Fundamentos/Técnicas)
  • BUNKAI (Aplicación)

Si pensamos en cómo se realiza el entrenamiento profesional en las empresas, vemos que suele carecer de la efectividad esperada. Normalmente, se invierte poco en formación, es puntual, cursos sueltos, etc.

En general, la mejora en habilidades directivas, o profesionales, se trabajan solamente, con suerte,  desde uno de estos apartados, que suele ser desde una aplicación directa, lo que vulgarmente llamaríamos «aprender a través de la experiencia». Algo que en realidad no es cierto, puesto que dicha experiencia no está orientada al aprendizaje sino a la producción de resultados, y el aprendizaje en el mejor de los casos es una consecuencia secundaría, producto de la capacidad y actitud del sujeto e influencia del entorno, más que de un propósito didáctico de la práctica. Falta el componente de la práctica guiada, sistematizada, del esfuerzo y del refuerzo.

La aplicación de estos tres pilares fundamentales al desarrollo profesional en las organizaciones se podría realizar de este modo:
Ejercicios suplementarios: Hojo Hundo.
 
Serían los ejercicios de habilidades por sí mismas, para reforzar y mejorar su eficacia. Se trataría en muchos casos de técnicas y habilidades concretas:
  • escucha,
  • auto-control,
  • priorización,
  • comunicación no verbal,…
 Se deberán trabajar con ejercicios especialmente diseñados para cada uno.
Fundamentos y técnicas: Kata. Aquí se trabajarían los movimientos, los pasos que hay que dar. Siempre teniendo en cuenta los principios fundamentales que guían cada uno y practicando. En este caso, las habilidades aprendidas se trabajaran dentro de las etapas de unos procesos estandarizados, como pueden ser:
  • Una entrevista de ventas.
  • Un proceso de delegación.
  • Los pasos de una negociación.
Se trabajan desde la preparación de casos estándar, de patrones a partir de los cuales se irán trabajando las distintas variaciones a medida que se van aprendiendo.
Estas prácticas serán individuales: planificando de una acción de trabajo posterior, ejercicios de visualización, incluso mediante ensayos individuales verbales sin la presencia del interlocutor. Intentando visualizar los movimientos del contrario. Se busca la armonía entre los movimientos y los fundamentos. Comportamientos equilibrados, buscando el aprovechamiento de la fuerza para conseguir la máxima efectividad de cada paso. Ética, energía, estética y eficacia.
Aplicación: Bunkai.

La aplicación, el encuentro con el oponente, en este caso con un fin de entrenamiento. Buscaríamos un trabajo con otra persona, cara a cara, para contrastar el grado de avance con el entrenamiento anterior. Y también para conocerse mejor uno mismo, donde tengo confianza, donde me limito. Por dónde deberá seguir mi entrenamiento y qué grado de destreza he alcanzado. Los ejercicios de aplicación pueden ser:

  • Dramatizaciones de ventas.
  • Simulaciones de entrevistas.
  • Conversaciones de seguimiento,…

Si usamos estos tres niveles de entrenamiento en nuestras empresas como práctica cotidiana, como parte de nuestros objetivos profesionales, nos daremos cuenta que más pronto que tarde tendremos profesionales capaces de enfrentarse a situaciones verdaderamente duras con la facilidad con la que un samurai corta el bambú con su katana.

En las Artes Marciales, el entrenamiento es fin y  camino al mismo tiempo, si quieres dominar el karate tendrás que seguir la vía del karate,  el Karate-Do.

Hay personas que creen en el entrenamiento como un medio, en muchos casos prescindible, para conseguir resultados. Pero el maestro sabe que los resultados están en esas técnicas y es en ellas en las que debes poner el foco y será el resultado el que llegue a ti.

Un desarrollo profesional basado en ejercicio, la reflexión, la practica individual y entrenamiento acompañado del maestro, es el camino a la excelencia. Si buscamos los movimientos perfectos y el entrenamiento es nuestra vía, la consecuencia natural será el éxito.

(escena de entrenamiento de la película el último samurai el consejo es «no mind»,  no pienses, piensas demasiado, en la gente que mira, en el enemigo, no pienses, … )


Las Artes Marciales orientales han provocado desde siempre fascinación en occidente. Las razones son muchas:

  • Una historia milenaria plagada de mitos e historias de héroes y maestros, 
  • La atractiva estética de un arte creado para la guerra, pero al mismo tiempo bello como una danza.
  • Las bases filosóficas que las sustentan
  • El equilibrio mental y físico,
  • Y sobre todo, lo más evidente,  lo efectivo de su aplicación. 

Nuevos directivos: «formaos o quitaos de en medio, que vamos»»

Posted on 06/06/2012 By

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Una pregunta que suelo hacer a los directivos que encuentro los talleres sobre liderazgo es: ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?

Las respuestas son variopintas, ya que la pregunta se presta a  interpretaciones. En realidad busco las respuestas de los que entienden el sentido en el contexto de un grupo directivo, es decir, el sentido de la pregunta es, ¿Qué han hecho para llegar a dirigir personas?. Los que responden a esto, suelen decir: trabajado, con esfuerzo, con tesón,… Yo me quedo satisfecho en parte, pues uno de los objetivos es que sean conscientes de que ese esfuerzo es necesario en la mejora constante.

Sin embargo, insisto en el juego con una pregunta más ¿Y los otros? ¿Hay otros que también han trabajado? ¿Que se han esforzado? ¿Por qué no están aquí? ¿Por qué vosotros si y ellos no? Silencio, respuestas confusas, «quizá por suerte» dicen algunos, «por que confiaron en nosotros«… En realidad no saben decir por qué fueron seleccionados, no saben qué cualidades influyeron en ser elegidos para liderar los equipos que tienen a su cargo. En algún caso, si lo tenían claro: «por que yo quería el puesto», «por que por mi experiencia habían visto que se me daba bien tratar con la gente», … En general, no saben que determinó su ascenso. Si en el futuro ellos tiene que seleccionar a otros ¿Sabrán hacerlo?
La pregunta que quedaba en mi cabeza es si la mayoría no lo sabe ¿Lo sabrán sus jefes? ¿Sabrán por qué los eligieron? Me gustaría, si alguien me lee ahora y ha seleccionado a algún directivo o responsable de equipo, que me respondiera ¿Por qué lo elegiste?
Otra gran pregunta que suelo hacer en estas conversaciones es y ¿Para qué os eligieron? ¿para qué estáis en donde estáis? y las respuestas aquí son más tímidas, en la mayoría de las situaciones se toman tiempo para digerir la pregunta. Como si fuera la primera vez que esa interrogante paseaba por su cabeza. Al rato, hay respuestas: para dirigir el equipo, para coordinar el trabajo del equipo, para motivar, para lograr resultados,… No sé a vosotros pero a mí estas respuestas me dan la sensación de que son un modo de salir del paso. Suenan a improvisadas, y van más en el sentido de lo que tienen que hacer que en el del sentido de dirigir.Parece que  no tienen claro para qué están.
La tercera pregunta es ¿Qué habéis estudiado o entrenado para llegar a donde estáis? Aquí las voces si son más seguras, más relajadas. Sobre todo encontramos respuestas referidas a las diferentes titulaciones académicas que les llevaron a conseguir sus primeros puestos de trabajo (ingeniería, derecho, económicas,…) o a la actividad profesional técnica desarrollada durante años (vender, realizar proyectos complejos, muchas horas resolviendo problemas,…) . Es decir, para llegar a ser directores hay que estudiar una carrera o trabajar en que se supone que todos tienen que hacer, es lo que me pareció entender. Para aclararme les pregunté: Entonces si tuvierais que preparar a una persona para ser un buen director de personas, la gente debería estudiar lo que habéis estudiado o trabajar en lo que habéis trabajado ¿No es cierto? las respuestas se vuelven titubeantes, uno que si otros que no… No diferencian que no es lo mismo dirigir que hacer, o eso parece.
Eso me lleva hacia otra pregunta ¿Donde habéis aprendido cómo se dirigen personas?… silencio, en un gran porcentaje de casos. Otros, responden: bueno hacemos lo que hemos aprendido de otros directores que tuvimos… es decir, mirando. Nadie les ha explicado si hay mejores prácticas para: motivar personas, trabajar en equipo, dirigir reuniones o tener una conversación profesional,… La gran mayoría de la gente con la que he realizado estos talleres, llevaban años trabajando y muchos de ellos dirigiendo personas, de forma intuitiva.
Lo que veo es que en las empresas parece que los directivos aprenden a ojo, sin nadie que les guíe, sin método, sin dedicar un minuto a su principal misión, dirigir personas. Algo que ni ellos mismos están seguros de qué es. Son un grupo de autodidactas con mucho interés y poca orientación. Dejaríais que os tratara un médico que ha aprendido solo mirando ¿No estaremos dejando nuestros equipos en manos de aficionados?
Creo que la causa no está sólo en estos directivos, si no más arriba, es la cúspide la que debería dar ejemplo, preocupándose en desarrollarse a sí mismos, diseñando su propia mejora continua como directivos. El máximo responsable de la empresa debería ser el modelo de las buenas prácticas como líderes, sin embargo, no es esto lo que nos encontramos.
Hace un año leí en un estudio que mostraba que los directivos medios españoles se sitúan un 38% por debajo en sus capacidades de liderazgo en comparación con la media internacional *
Este estudio también nos dice que la puntuaciones más altas de nuestros directivos están en: iniciativa, orientación a resultados y experto técnico. Algo que casa con su gran interés por sacar adelante su trabajo, con su vinculación técnica de su rol directivo y con las respuestas de cómo se prepararon.
Por el otro lado, las notas más bajas fueron para: trabajo en equipo, inspira y motiva y comunicación. Precisamente las competencias más potentes del liderazgo y las que hacen que los líderes excelentes consigan mayor rentabilidad, menor rotación de personal, clientes más fieles, crecimientos mayores y empleados mucho más comprometidos. ¿Será que esto no hace falta en nuestras organizaciones?
Creo que la situación actual está mostrando estos punto débiles en las organizaciones, sin embargo estoy seguro que hay una corriente de nuevos directivos están actuando de forma muy distinta y que estaban aguardando esta oportunidad.
Cada vez hay profesionales conscientes de que deben estar preparados para tratar y dirigir personas, personas con ambición por ser mejores y hacer las cosas mejor, por innovar, por vender su proyecto al mundo. Saben que no es cuestión de que recursos humanos piense en ellos para un curso de dos jornadas, sino que es algo que tiene que ver con una cultura del desarrollo, como los deportistas de  élite necesitan:  
  • método, 
  • evaluaciones objetivas, profesionales,
  • entrenamiento constante,  
  • y retos.
Me imagino lo que pensarán al encontrarse en su organización con este techo de la vieja guardia, yo creo que si fueran sinceros dirían: «Chicos, formaos o quitaos de en medio,  que vamos.»
Y tu ¿Qué opinas?
*Estudio “Extraordinary Leader Research España 2011” (Fuentes: http://rrhhdigital.com/ /04-04-2011/  y http://www.diarioabierto.es/ /08-04-2012/)
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