Infografía: Psicología de emergencia para líderes.
Estilo de Gestión
Para conocer tu estilo de gestión del tiempo, responde Yes a aquellas frases con las que estés de acuerdo y No a aquellas con las que no estés de acuerdo.
Al final podrás ver los resultados.
Te puede interesar:
Síntomas de Reunionitis
Para saber si tienes Reunionitis,
puntúa los síntomas que describen las situaciones según tu experiencia en tus reuniones
Te puede interesar:
Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)
El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.
El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del liderazgo transaccional.
La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).
Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.
La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.
Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.
Veamos algunas de ellas:
Creencias asociadas al líder transformacional:
- Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
- Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
- Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
- Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
- La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
- «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
- El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
- Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
- Ganar es superarse.
Creencias asociadas líder transaccional:
- Todo tiene un precio, las personas también.
- El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
- Toda relación es una venta (transacción).
- «Por el interés te quiero Andrés».
- El sentido el esfuerzo es la recompensa.
- «Dame pan y llámame tonto.»
- La formación sin recompensa no tiene sentido.
- «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
- Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
- Se gana tanto como se aporta.
Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?
- Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?
Te puede interesar:
Por favor, quiero que me atienda un robot
«El problema real no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres.» (B. F. Skinner)
Hay mucho ruido con el asunto de que los robots nos quitarán el trabajo.
De vez en cuando nos consolamos con comentarios del tipo: «Nunca atenderán como una persona.», «Siempre es mejor el trato personal»…
Y me preguntan: ¿Crees que será verdad?
Yo respondo: pues no lo sé.
Hay soluciones tecnológicas que han superado claramente a las analógicas. Recuerdo el tema de la fotografía: «siempre será mejor una foto de toda la vida» .. ahora las de toda la vida son digitales.
En cuanto a ser atendido por personas. Es probable que un robot tenga más dificultades para sustituir una excelente atención personalizada humana. Pero si vemos, por un lado lo que las empresas invierten en formar personas en habilidades de comunicación y atención al cliente, y por otro la motivación, actitud y preparación de algunos humanos, puedo prever que en muchos casos su atención será fácilmente superable por robots.
No es la primera vez que entro o llamo a un lugar para ser atendido y siento que tengo que pedir perdón por interrumpir el crucigrama o la meditación de la persona que se supone me va a atender. Esto ocurre incluso con propietarios del negocio. Al menos un robot, puede ser verdaderamente multitarea y podría compaginar el crucigrama con atenderme y decirme «hola» de forma amable.
Hace poco participé con un grupo en el desarrollo de asistentes de voz con personalidad para herramientas domésticas. Puedo asegurar que muchos de los bots que se presentaron eran más vivos y simpáticos que muchos responsables de atención «personalizada». Eso sí, un poco limitados, aún.
Los humanos para competir deberemos de ser conscientes de que debemos desarrollar y diferenciarnos por nuestras competencias más humanas. Para ello, no debemos dar nada por sentado y seguir aprendiendo. Al fin y al cabo el aprendizaje es una forma de programación, lo importante es que nuestro algoritmo sea mejor que el suyo y de momento para ello solamente tenemos unos pocos recursos: actitud, formación, entrenamiento y práctica.
Si no, pronto oiremos: «por favor, quiero que me pasen con un robot.»
Te puede interesar:
La vida es juego ¿qué sois jugadores o diseñadores?
Es ingenuidad de muchos pensar que haciéndose los serios van a escapar del juego.
No es tan sencillo, el juego es tan consustancial al ser humano que no podremos despegarnos de él, aunque lo disfracemos de derecho racional, ingeniería o ley divina.
Pensamos que hablar de política, economía o de organizaciones empresariales nos va a permitir escapar. Pero no, es sólo un intento de olvidar nuestro estatus de simples jugadores. Al olvidar esto nos olvidamos de algo importante: alguien ha diseñado el juego.
Juego es una empresa, un ejercito, una comunidad de vecinos, una orquesta, un estado, un país, …. en todas las organizaciones hay un objetivo, unas reglas de juego, unos que ganan, otros que pierden y otros que hacen trampas. En todas hay niveles, premios, medallas,… Una escala interna de prestigio social.
La diferencia con la gamificación es que ésta se inspira en lo aprendido por los diseñadores de videojuegos cuyo objetivo es atraer a los jugadores, mantenerlos en el juego y hacerlo de forma sostenible en el tiempo. Además de esto, tiene siempre en mente la escalabilidad y la posibilidad aprovechar el potencial de conexión y procesamiento del entorno digital. No significa que el resultado tenga un aspecto de juego o juguete sino que se basa en unas premisas de diseñador de juego.
Para ello hay que diseñar pensando en los jugadores, no solo en los fundadores, o en el proceso, o en el resultado. Si el diseñador del juego no piensa en los jugadores y solamente piensa en sí mismo, lo más probable es que sus usuarios quieran dejar jugar o prefieran jugar a otra cosa o … cambiar las reglas…como ejemplo de este cambio de reglas podemos recordar la Francia finales del XVIII, entre otros miles de casos históricos.
Cuando somos conscientes de que una estructura organizativa humana es en realidad un juego creado de forma espontánea o premeditada, más que algo divino o «natural», nos damos cuenta de que dicho sistema organizativo puede ser cambiado o rediseñado. Por otro lado, como juego que es, si las reglas y la economía del juego no están equilibradas, pensadas para que todos se impliquen él, es muy probable que pronto comiencen las trampas, el boicot, la fuga de participantes o que muchos inventen su propio juego, con sus propias reglas.
Síntomas que sirven de ejemplo de un mal diseño que se ven a menudo en diversas organizaciones y sistemas sociales humanos son:
- los últimos de la clase no juegan con las reglas de la escuela,
- los trabajadores desmotivados no suelen sentirse representados en la escala de prestigio interna de la organización,
- el antisistema busca reglas distintas al sistema…
Como vemos, los jugadores que sienten que pierden tratan de abandonar el juego o sus reglas.
La gamificación enfoca el entorno desde un punto de vista de un diseñador de juegos, no sólo como jugador. El gamificador como ser social es consciente del valor de las mecánicas y las dinámicas que se producen en su juego y puede aportar ideas o alternativas para modificarlo e implicar a otros. Se trata de una perspectiva más global y estratégica, y al mismo tiempo más positiva y humana.
El jugador tiene las posibilidades más limitadas: seguir el juego, abandonarlo o mantenerse y saltarse las reglas. El diseñador puede, además, proponer una evolución del juego, nuevas reglas u otras alternativas. Puede en general, rediseñar el ecosistema o el mundo del juego.
En este contexto recuerdo la pregunta que en su momento planteó Arturo Catelló, Fundador y director de Encom Games, a los asistentes de una charla:
- Ante la vida ¿Vosotros qué sois jugadores o diseñadores?
Te puede interesar:
Gamificación y cultura o cultura de la gamificación
Mi trabajo es un juego, un juego muy serio. (Maurits Cornelis Escher)
Si el líder comprendiera y supiera cómo usar la gamificación, podría crear una gran cultura basada en principios de diseño gamificado, donde toda la empresa fuera un gran ecosistema de juego, con metas y desafíos con los que todos estuvieran comprometidos y motivados.
En realidad, es de la misma forma que lo vive un emprendedor. Muchos de los empresarios cuando son entrevistados sobre su actividad profesional, comentan que su trabajo lo viven como algo gratificante, divertido y más de uno lo compara con un juego o un gran desafío. ¿No sería esta experiencia algo interesante para compartir con sus empleados? Muy probablemente mejoraría la relación entre empleado y trabajo, empleado y empresa y por añadidura, entre empleado y resultados.
La empresa y la actividad profesional es una gran oportunidad para vivir de forma más apasionada:
- Retos personales de desarrollo, para superarse a uno mismo y progresar profesionalmente.
- Retos equipos para generar sinergias y trabajar más eficientemente.
- Retos de organización para ser más ágiles, ser más eficientes, no desperdiciar la energía en banalidades y ser más competitivos en el mercado.
Dentro de la organización, se puede diseñar y vivir la empresa como un juego de construcción, de colaboración y, a veces, con retos de competición para poder entrenar y medir nuestras habilidades y ganar en calidad.
Fuera, es un juego de estrategia que requiere disponer de un buen servicio de inteligencia para comprender el mundo, el escenario del juego de la empresa. Que necesita que gestionemos recursos y ganemos batallas y que busca, al final, una victoria sobre el pasado. Un pasado que va de un mundo oscuro a un futuro con esperanza para todos los miembros del equipo.
Para ello, deberíamos comenzar por transmitir el sentido épico de nuestra misión de empresa y la visión de lo que podemos llegar a ser dentro de nuestro rol como miembros de este equipo, nuestra empresa.
La cultura de empresa es realmente un modo inconsciente de gamificación. La propuesta es que lo hagamos con intención con consciencia y con mentalidad de diseño. Donde tengamos clara nuestra idea de cómo podemos vencer en este entorno. Cuál será mi camino de héroe, alineado con la estrategia real de la compañía, de nuestra nave, de nuestro gran proyecto.
Se trata de gestionar una cultura centrada en la persona. Pero esto, muchas empresas no lo llaman cultura, lo llaman fantasía y así les va.
Y tú ¿qué opinas?
Te puede interesar:
El balón es mío, liderazgo según mis reglas.
Recuerdo cuando los de mi generación éramos niños. Un balón de fútbol era para muchos un lujo. De hecho, en el colegio, era raro que de los 40 de media que había en las clases de los babyboomers hubiera más de 2 ó 3 que tuvieran un balón de fútbol decente, de los llamados reglamento, es decir de cuero y con las medidas adecuadas.
El que traía el balón, sólo por eso ya tenía un estatus superior. Esta circunstancia, sin embargo, era vivida de manera distinta por las diferentes personalidades de los propietarios. Estaban los que traían el balón y lo compartían abiertamente ya que sabían que la única forma de divertirse en serio era jugando con todos. El objetivo para ellos era usar el balón para jugar. A los amigos ya los tenía seguro. Había risas y todos se sentían parte del juego y algo propietarios del balón.
Por otro lado estaba el que aprovechando ese capital jerárquico que le confería ser el propietario, no solamente seleccionaba a los jugadores, sino que si el partido no iba como él quería se llevaba el balón: «El balón es mío y se juega como yo quiero».
Naturalmente si había dos balones, los de la clase preferían jugar con el primero. El otro se esforzaba en traen un balón mejor para recuperar su valor diferencial. El primero transmitía «jugáis conmigo» y el segundo, «jugáis para mi».
Muy parecida era la famosa escena del recordado anuncio del Scattergories, en el que el propietario amenazaba con llevarse el juego si no «aceptaban pulpo como animal de compañía».
Del mismo modo, tenemos directivos, que dirigen recordando a los trabajadores, cual es el objetivo, para qué estamos todos aquí y las reglas que respetamos todos. Directivos que además suelen verse como un ejemplo de valores.
En distinto estilo tenemos a los que parecen transmitir que: «el único sentido que tiene tu trabajo es que trabajas para mi y las reglas son las mías».
Cuando oigo hablar de compromiso en la empresa y comparo con los estilos de liderazgo que encuentro. Me parece fácil entender la evidencia de que el único compromiso de muchos trabajadores sea con su propia supervivencia y dignidad. A veces por este orden, en respuesta al ejemplo que ven.
Los directivos deben darse cuenta de que son diseñadores de juego solo por su posición en la empresa. Otra cosa es que consigan que los demás quieran jugar con ellos.
Ya podemos invertir en pócimas de «engagement» si no somos capaces de compartir el sentido y los valores del juego.
Te puede interesar:
El tiempo es el mismo, los resultados diferentes.
“Todo lo que realmente nos pertenece es el tiempo; incluso el que no tiene nada más, lo posee”
Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.
(previamente publicado en Fundación Confemetal)
El uso del tiempo marca la diferencia de éxito en empresas y en personas
El recurso “tiempo” es el factor más común del que disponen las empresas. Todas las organizaciones parten cada día, desde su primer minuto, con el mismo número de horas. Aún con el mismo tiempo, no a todas les alcanza para realizar aquellas actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Esto les que supone un freno y pérdidas de oportunidades no recuperables para su negocio. Entonces, si las empresas disponen del mismo tiempo ¿Qué hace que unas le saquen más partido que otras? ¿Dónde está la diferencia?
La diferencia está en la profesionalidad y eficiencia del uso del factor tiempo dentro de toda la empresa y en cada una de sus personas, especialmente entre la dirección. Esto implica la toma de conciencia de toda la organización del valor del tiempo y de su adecuada gestión.
Veamos algunas características de las personas y organizaciones satisfechas con su gestión del tiempo:
- Son conscientes del valor del tiempo tanto en momentos de alta actividad como en momentos de relajación.
- Tienen claro lo que quieren conseguir. Qué quieren realizar en un plazo determinado.
- Prestan atención a cuándo están utilizando su tiempo para la realización de sus objetivos y cuándo para otros fines.
- Trabajan en visualizar metas y escenarios para lograrlas en plazos previamente definidos a largo, medio y corto.
- Aprenden nuevas estrategias y técnicas para mejorar en la gestión de su propio tiempo.
- Saben observar y aprender de la experiencia propia o ajena y adaptar su comportamiento para mejorar continuamente.
- Y, más allá de su tiempo, son conscientes del valor tiempo en los demás y de gestionarlo con eficacia cuando trabajan en equipo. Comparten prioridades.
El uso del tiempo puede ser un arte, y como tal se apoya en una serie de técnicas que hay que dominar.
A menudo utilizo la siguiente metáfora sobre el uso del tiempo:
“El tiempo es un lienzo en blanco del que todos disponemos para realizar nuestra obra maestra. Pero tiene una condición, si nosotros no damos las pinceladas otros se encargarán de hacerlo. El cuadro queramos o no se va a pintar. Por mucho que esperemos no permanecerá en blanco, será obra nuestra o de otros. Al final, ¿quién queremos que pinte nuestro cuadro en el tiempo? Si queréis hacer una obra maestra, ya podéis comenzar a trabajar en los bocetos: definid objetivos, planificad, actuad, retocad lo necesario… ¡Haced vuestro uso del tiempo digno de un gran museo!.
Te puede interesar:
Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.
Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.
Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.
Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y el Eurostat en 1993 en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.
Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva, menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.
Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.
Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados. Además deja de aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.
Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?
A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.
En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.
La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros, capaces de enseñar.
Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.
