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Estilo de Gestión
Cumbre de Gamificación en Recursos Humanos de París.
Con An Coppens y Mario Herger en París
La semana pasada tuve la oportunidad de ser invitado a la Cumbre sobre Gamificación y Recursos Humanos celebrada en París (los días 14,15 y 16 de mayo).
Fue un encuentro profesional de alto nivel con participantes de más de 25 países y presencia de empresas clave en sus sectores como Maerks, IBM, PwC o BNP Paribas. También estuvieron representadas las más Asociaciones de Gamificación más dinámicas de Europa como GamFed, ISAGA y ANAGAM – @anagam_ES – de la que fui como embajador.
Naturalmente el evento nos brindó la oportunidad de saludar y departir con los máximos gurís europeos sobre gamificación. Nos encontramos con Mario Herger – @mherger – creador de @EGConsultancy, procedente de Austria y que fue nuestro maestro de ceremonias. Desde Munich, llegó su socio Roman Rackwitz – @RomanRackwitz -, co-fundador de GamFed. An Coppens – @gamificationnat– , Pete Jenkins – @petejenkins – y Tom Chatfield – @TomChatfield – se acercaron desde el Reino Unido, y Jaume de Juan – @JaumeJuan – fundador de Compettia – @Compettia – desde España. Todo organizado por Fleming Europa y coordinado por Victoria Szoboszlai - @Vic_Szoboszlai -.
Hubo mucha gamificación en el evento, con variedad de formatos, workshops, mesas redondas, presentaciones, … Y los más afortunados se llevaron algunos premios entre los que estaban algunos ejemplares de «Gamificación en la Empresa».
Se presentaron varios proyectos de gamificación interesantes sobre formación, reclutamiento, assessment, salud,etc que iré comentando en entradas posteriores, como adelanto os dejo los vídeos de dos experiencias apoyadas en juegos serios:
Quest for Oil Game de MAERSK un proyecto para dar a conocer las particularidades de la industria del petróleo entre estudiantes y jóvenes profesionales.
Y Cargo Dynasty una iniciativa para fomentar al vocación por el sector del transporte en Dinamarca, al mismo tiempo que se aprende sobre sus posibilidades de negocio y sus distintas especialidades.
Tests inmersivos, gamificación en selección, evaluación y desarrollo.
En estos momentos, la palabra gamificacion la encontramos ya engarzada en los párrafos de cientos de eventos, folletos y publicaciones, una gran señal, de que el juego ha comenzado.
Uno de los efectos es un afán creativo para rediseñar tareas y procesos para hacerlos más atractivos. Y esto también está llegando a un proceso clave en la gestión del talento: las pruebas de evaluación.
Ya por el año 2000 fui testigo y parte de una primera revolución en este sentido, cuando diseñamos y vendimos, casi de puerta en puerta, los primeros test online para evaluación profesional. Luchando día a día contra la incredulidad, para convencer a los que se aferraban a las plantillas de corrección y los test en papel, de que eso era el futuro. Ahora el tsunami de las nuevas tecnologías seguramente ha barrido hasta el recuerdo de aquellas dudas,…
Ahora volvemos a la carga con nuevas propuestas más audaces aún. Hablo de la nueva era de la evaluación, en el que el candidato podrá entrar de cuerpo entero en la prueba y se podrá medir su comportamiento en directo. Esto es posible gracias a la tecnología y a la gran inspiración del momento, los videojuegos.
Si sumamos realidad virtual, más una escenografía de videojuegos, más la analítica de la psicometría el resultado es DELFOS 3D, la primera gran producción en test de evaluación de competencias profesionales en formato videojuego. Gamificación y psicometría, la medición científica de competencias unida a la experiencia de juego. Con versión Premium que incluye realidad virtual inmersiva para evaluar de forma objetiva y en tiempo real. También disponible e versión Lite para aplicar online y en dispositivos móviles tipo tablet. Además de ser usado en evaluación DELFOS 3D cuenta con la posibilidad de ser usada en procesos de desarrollo.
Un test basado en la narrativa, la estética y la tecnología de videojuegos en el que el participante se podrá introducir literalmente en la prueba.
Más información sobre DELFOS 3D:
Director de Formación ¿Maître o Nutricionista?
«Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar«
Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino
Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…
Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:
Maître
En este tipo de gestión, desde la dirección de formación diseñan una oferta según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.
La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.
En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.
El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.
A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?
Nutricionista
Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.
En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.
Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.
Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.
En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.
¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos? ¿Cuál aporta más a la organización?
(I) Feedback, necesario
El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado.
(Jorge Bucay)
Durante miles de años los navegantes surcaban los mares costeando, era importante no perder de vista la costa. La brújula y el sextante cambiaron las cosas a partir del siglo XV. Las grandes rutas de navegación comenzaron en esta época de la mano de los exploradores Españoles y Portugueses.
Lo que ofrecieron estos instrumentos es la posibilidad de orientación. ¡Es difícil mantener y controlar el rumbo en grandes empresas sin referencias!
Si queremos emprender grandes proyectos deberemos contar con buenas referencias de ruta. Y ello implica tanto buenos instrumentos de medición como buenas habilidades de los emprendedores para usarlas.
En cuanto a orientación, la herramienta más sencilla de que disponemos es la propia percepción, la recepción de estímulos emitidos por nuestro entorno y que nos dan la referencia del resultado de nuestras conductas.
Si doy un paso, la vista percibe como los objetos inmediatamente delante de mi se acercan, la proyección que recibimos en el fondo de la retina por la luz emitida desde ese objeto se agranda. Esto nos indica que el paso ha tenido su éxito y en efecto, hemos avanzado.
Parece simple, pero lleva su tiempo. Desde que nacemos tenemos que aprender a interpretar toda la información que recibimos. Primero aprender a distinguir figuras, luego a separar lo relevante de lo accesorio,… Un largo proceso, que además debemos de contrastar con otros medios, pues todos sabemos de las trampas que la percepción nos tiende. Por ello debemos completar nuestras observaciones con herramientas objetivas.
Así hemos ido evolucionando, hasta la Luna y más allá. Tanto las personas como los artefactos que exploran el universo necesitan constantemente tener información de referencia puntual que verifique que todo está funcionando correctamente y que cada movimiento va en el sentido adecuado.
No es fácil, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en este aspecto, no basta con la energía y el impulso de los motores, en necesaria una comunicación de referencia que permita definir objetivos, orientar la acción y medir resultados. Este esfuerzo recibe el nombre de feedback.
Creo que más de uno sabe de lo que hablo y sin embargo, parece que no nos damos cuenta de que en las organizaciones este sistema de feedback es igualmente importante.
No podremos llegar a emprender y desarrollar proyectos de envergadura si no disponemos de un buen diseño de los sistemas de feedback. Las personas, lo se equipos, precisamos de estas referencias no solamente físicas, sino personales (racionales y emocionales) para poder realmente actuar con precisión y probabilidad de éxito en nuestro desempeño.
Si el sistema de feedback es el adecuado su influencia afectará no solamente a los resultados a corto sino al propio desarrollo de las competencias profesionales. Y como subproducto deseable, a la propia satisfacción en relación con la experiencia de trabajo.
Las organizaciones que quieran llegar lejos deberán revisar sus procedimientos de feedback, si no ante la más mínima tormenta tienen riesgo de perderse y no llegar jamás a puerto.
Siguiente: «(II)Feedback: eficiente.
El juego en la evaluación del talento
En Humana Mente Posible #HMP, ya llevo algunos post tratando sobre la relación del juego con algunos aspectos del comportamiento humano en la empresa. Normalmente, estas entradas han estado relacionadas con el concepto de gamificación. Pero hay otra tendencia relacionada con el juego que está en alza, se trata de los denominados juegos serios (Serious Games).
A diferencia de la gamificación, que utiliza elementos de juego para objetivos distintos al juego, los juegos serios, si son juegos, pero el fin no es la diversión sino algo convencionalmente más “serio”: aprender, entrenar o como en este caso para la evaluación. Es decir, se sustituye el diseño de pruebas de evaluación tradicionales por un juego cuyo fin es medir una serie de variables. Quizá una de las aplicaciones más acertadas e innovadoras de los juegos serios en la empresa.
Veámoslo a través de la entrevista que realice a David Martínez (@DavidMartinezgo ), Director de Operaciones de Grupo Actual ( @GrupoACTUAL ).
#HMP- Tengo entendido que estáis trabajando en la aplicación de los juegos en las herramientas de evaluación ¿Que os ha movido a esta decisión?
DM-Realmente esta ha sido una innovación que no ha surgido desde la posibilidad sino desde la necesidad
Fuente: Actual Grupo
de diferentes empresas de conocer con la mayor precisión posible las habilidades y competencias de las personas que trabajan en su organización.
Cada vez hay más compañías que entienden que para ser más competitivos es imprescindible contar con las personas adecuadas en el puesto adecuado. Por ello, nos reclaman sistemas de evaluación cada vez más fiables, donde el foco esté en lo que la persona hace y no solamente en lo que dice que hace.
Para ello hemos desarrollado algunas herramientas de simulación donde los participantes deben poner en juego sus competencias para resolver determinados problemas.
Por eso, creamos situaciones donde podemos observar las competencias en acción, tal y como las aplicaría cada participante en su entorno laboral. Estas situaciones pueden ir desde la gestión del stock de una compañía hasta la creación de un nuevo medicamento contra una extraña enfermedad o el trasporte de mercancías por la ruta de la seda en la antigua Roma.
#HMP- ¿Que ventajas se observan sobre las herramientas tradicionales?
DM- Al tratarse de entornos de simulación podemos observar el comportamiento real de las personas en situaciones donde tenga que tomar decisiones, buscar y analizar información, etc.
Esto hace la que capacidad predictiva de estas pruebas sea mucho mayor que el alcanzado por pruebas tradicionales. Además, con este tipo de pruebas se realiza una evaluación de competencias encubierta. Es decir, el participante se enfrenta a una tarea que entiende que debe resolver correctamente, pero realmente no analizamos si sus respuestas son o no correctas sino el proceso que sigue a la largo del juego y cómo aplica sus competencias para resolver cada situación.
Otra de las ventajas más relevantes es que se evita el efecto de la deseabilidad social que encontramos en pruebas tipo test porque en este caso el participante no responde en función de su autopercepción sino que se analiza su comportamiento directamente.
Además, para el evaluado es mucho más interesante y retador enfrentarse a una tarea donde debe viajar a un satélite de Júpiter para explorar vida extraterrestre que enfrentarse a una prueba tipo test.
#HMP- Como toda novedad implica un cambio. En este cambio ¿Que deberemos dejar atrás y que deberemos mantener de lo que ya existía?
DM- Realmente este tipo de pruebas vienen a complementar los sistemas de evaluación que disponemos actualmente, no tanto a sustituirlos. No creo que debamos dejar nada atrás, sino aprovechar estas nuevas herramientas para construir procesos de evaluación más fiables y predictivos.
#HMP- ¿Cual puede ser su mejor indicación de uso? ¿Qué entornos, qué evaluaciones?
Fuente: Actual Grupo
DM- Estas herramientas son especialmente útiles para analizar variables como las competencias que están cercanas a comportamientos observables.
Son especialmente relevantes en procesos de Assessment Center y especialmente en evaluación interna. En estos casos las decisiones que se tomen sobre un proceso de evaluación son especialmente relevantes y por ello es crítico atender a la fiabilidad de todo el proceso.
Además, hemos observado que son especialmente bien acogidas para la evaluación de puestos de nivel medio y alta dirección que se sienten más motivados por realizar pruebas de simulación en lugar de pruebas tipo test.
#HMP- ¿Como intuyes el futuro en la gamificación y la evaluación?
DM- Sin lugar a dudas, en los próximos años comenzaremos a ver cada vez más herramientas basadas en este modelo evaluativo, no sólo por su alta capacidad predictiva sino también por la clara mejora en la experiencia de evaluación.
Sin lugar, a dudas los avances tecnológicos y la incorporación de procesos de gamificación en la empresa han sido el impulso definitivo para desarrollar esta nueva generación de herramientas de evaluación.
De hecho actualmente, estamos trabajando en el diseño de una herramienta contextualizada en el renacimiento español donde evaluaremos 5 competencias críticas para la gestión de equipos y la toma de decisiones.
Lo interesante de este nuevo modelo de evaluación es que una vez que lo conoces es difícil volver a trabajar únicamente con pruebas tradicionales de evaluación.
Por ello estamos convencidos de que en los próximos años los procesos de evaluación de las empresas irán acogiendo progresivamente este nuevo modelo evaluativo.
#HMP- Yo también, David, muchas gracias.
