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Estilo de Gestión
Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)
El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.
El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del liderazgo transaccional.
La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).
Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.
La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.
Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.
Veamos algunas de ellas:
Creencias asociadas al líder transformacional:
- Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
- Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
- Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
- Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
- La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
- «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
- El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
- Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
- Ganar es superarse.
Creencias asociadas líder transaccional:
- Todo tiene un precio, las personas también.
- El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
- Toda relación es una venta (transacción).
- «Por el interés te quiero Andrés».
- El sentido el esfuerzo es la recompensa.
- «Dame pan y llámame tonto.»
- La formación sin recompensa no tiene sentido.
- «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
- Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
- Se gana tanto como se aporta.
Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?
- Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?
Gamificación y cultura o cultura de la gamificación
Mi trabajo es un juego, un juego muy serio. (Maurits Cornelis Escher)
Si el líder comprendiera y supiera cómo usar la gamificación, podría crear una gran cultura basada en principios de diseño gamificado, donde toda la empresa fuera un gran ecosistema de juego, con metas y desafíos con los que todos estuvieran comprometidos y motivados.
En realidad, es de la misma forma que lo vive un emprendedor. Muchos de los empresarios cuando son entrevistados sobre su actividad profesional, comentan que su trabajo lo viven como algo gratificante, divertido y más de uno lo compara con un juego o un gran desafío. ¿No sería esta experiencia algo interesante para compartir con sus empleados? Muy probablemente mejoraría la relación entre empleado y trabajo, empleado y empresa y por añadidura, entre empleado y resultados.
La empresa y la actividad profesional es una gran oportunidad para vivir de forma más apasionada:
- Retos personales de desarrollo, para superarse a uno mismo y progresar profesionalmente.
- Retos equipos para generar sinergias y trabajar más eficientemente.
- Retos de organización para ser más ágiles, ser más eficientes, no desperdiciar la energía en banalidades y ser más competitivos en el mercado.
Dentro de la organización, se puede diseñar y vivir la empresa como un juego de construcción, de colaboración y, a veces, con retos de competición para poder entrenar y medir nuestras habilidades y ganar en calidad.
Fuera, es un juego de estrategia que requiere disponer de un buen servicio de inteligencia para comprender el mundo, el escenario del juego de la empresa. Que necesita que gestionemos recursos y ganemos batallas y que busca, al final, una victoria sobre el pasado. Un pasado que va de un mundo oscuro a un futuro con esperanza para todos los miembros del equipo.
Para ello, deberíamos comenzar por transmitir el sentido épico de nuestra misión de empresa y la visión de lo que podemos llegar a ser dentro de nuestro rol como miembros de este equipo, nuestra empresa.
La cultura de empresa es realmente un modo inconsciente de gamificación. La propuesta es que lo hagamos con intención con consciencia y con mentalidad de diseño. Donde tengamos clara nuestra idea de cómo podemos vencer en este entorno. Cuál será mi camino de héroe, alineado con la estrategia real de la compañía, de nuestra nave, de nuestro gran proyecto.
Se trata de gestionar una cultura centrada en la persona. Pero esto, muchas empresas no lo llaman cultura, lo llaman fantasía y así les va.
Y tú ¿qué opinas?
¿Qué es lo más complejo para un directivo?
«A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?»
(Un directivo cualquiera)
En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.
Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”
Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.
Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.
El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.
El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.
Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.
Ver artículo en: Inicia RRHH.
¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?
«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»
Albert Einstein
La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.
Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).
Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?
El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…
Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)
Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.
Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?
Bien ,veámoslo ahora de otra forma:
Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)
Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.
El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.
Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.
Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.
Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.
La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.
La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.
Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?
La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?
¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?
De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:
| PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones |
| 1. ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad? 2. ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas? 3. ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas? |
| SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos) | |
| ¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? | X Pp$ |
| ¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? | Y Pp$ |
| ¿Diferencia? | Si X-Y ≥ 0 OK |
La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!
El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?
Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.
NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela
Presentación del libro: Conversaciones para Triunfar
Conversaciones para triunfar, un libro para entrenar la comunicación del directivo.
Esta obra surge ante la demanda de muchos profesionales que acceden a puestos de dirección o supervisión sin oportunidad de un entrenamiento previo sobre cómo comunicarse con sus colaboradores. Los autores, cuatro psicólogos y consultores de empresas, nos muestran cómo mantener conversaciones productivas en la empresa a través del Modelo Hexagoon, basado en teorías de liderazgo y técnicas de coaching empresarial.
Con el sello editorial de Circulo Rojo, acaba de publicarse Conversaciones para Triunfar, un libro para entrenar a los Directivos en las habilidades necesarias para mantener conversaciones profesionales y hacerlas plenamente eficientes y productivas.
Los autores son Tomás Álvarez, Ernesto Herrero, Lourdes López y Juan J. F. Valera, expertos en liderazgo y coaching que suman la vivencia de haber entrenado a más de 30.000 directivos y profesionales de las empresas más importantes de España. Fruto de esta experiencia han creado el Modelo Hexagoon en el que se basa este libro. Este modelo ayuda, de una forma sencilla, a entender las fases de una interacción eficiente apoyada en una estructura de información destinada a la acción (información-acción). A su vez cruzan dichas fases con los estilos de dirección que son pertinentes en función de cada situación, impulsor, mentor o coach.
Muchas conversaciones que tienen lugar en nuestras organizaciones son percibidas por los participantes como sin sentido, ineficaces y descontroladas, lo que las hace desmotivantes, cuando no, perjudiciales y contraproducentes. La conversación es la unidad de comunicación humana en una organización, una estructura de conversaciones eficaces genera organizaciones más inteligentes y ágiles.
El Modelo Hexagoon ayudará a planificar conversaciones y reuniones de trabajo que lleven a la acción a sus protagonistas y conduzcan a afianzar los resultados, esto es, al éxito.
PRESENTACIÓN DEL LIBRO
“Conversaciones para triunfar”
El Coaching como forma de dirigir
En la Sede Central de Telefónica,
en Telefónica Flagship Store,
Gran Vía, 28
13 de marzo de 2014 a las 18,30
18,30 Javier Villarubia: presentación de los autores del libro y de José Mª Genís
Ernesto Herrero: ¿El directivo puede ser coach?
Lourdes López: La Dirección Interactiva, respuesta a las necesidades de las empresas del S.XXI.
Juan Valera: La conversación, habilidad del directivo
José Mª Genís: La historia de un directivo coach
Tomás Álvarez: Hexagoon, el modelo para conseguir resultados.
20,00 Clausura del acto
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Tienes información de venta en:
[Nota de Prensa] Nuevo Libro: Gamificación en la Empresa.
¿Qué nos enseñan los videojuegos sobre gestión de empresas?
Acaba de publicarse Gamificación en la Empresa, un libro para explicar a los directivos y profesionales qué es y cómo aplicar la gamificación internamente en la organización. Escrito por Juan J. F. Valera Mariscal y prologado por José Carlos Cortizo Pérez, cofundador de BrainSINS y del Gamification Word Congress.
La aplicación de las enseñanzas de los videojuegos a entornos no lúdicos, gamificación, es probablemente la tendencia más impactante y potente que tendremos en gestión de empresa en 2014.
Como ya predijo en su informe de 2011 la prestigiosa consultora Gartner, en 2014 el 70% de las empresas del Global 2000 tendrán alguna aplicación orientada a gamificación. Actualmente, gran parte de empresas del exclusivo ranking de Fortune 500 están usando videojuegos y gamificación para entrenar e implicar a sus empleados: Google, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, L’Oreal,…
Con este libro, el autor, Juan Valera Mariscal, experto en gamificación, liderazgo y psicología, se adelanta a la avalancha aportando una guía de ayuda para que los directivos y profesionales comprendan qué es y cómo se usa la gamificación en la empresa. Pero su aportación va aún más allá, en esta obra, nos indica cuales son los principios fundamentales de la gamificación y su profunda relación con la ciencia de la psicología del comportamiento humano.
Como él mismo menciona, el trabajo deberá estar diseñado teniendo como centro al ser humano. Y eso es, en el fondo, la gamificación, diseño centrado en la persona, en el jugador.
Los videojuegos nos están dando una gran lección en cuanto a cómo motivar y crear vinculación en las personas. En la actualidad, hay más de 1200 millones de usuarios de videojuegos en el mundo y la cifra va en aumento. Diversos estudios han demostrado que los videojuegos mejoran:
- la calidad y rapidez en la toma de decisiones
- La rapidez de pensamiento y memoria más aguda
- La coordinación mano-ojo
- La creatividad y aprendizaje
Gamificación en la empresa, es el primer libro en español especializado en gamificación interna, es decir, en su uso dentro de la organización, de cara a estimular el compromiso de los profesionales con su empresa, con su proyecto y con sus metas. Una forma de enriquecer experiencia del profesional haciéndola más atractiva y divertida.
Un libro gamificado en el que además de leer, interactúa con tu Smartphone y se da acceso a videos, redes sociales, aplicaciones,… una experiencia distinta.
Cambiemos el modo de ver el trabajo y mejoremos la forma ver la vida.
Datos:
Gamificación en la Empresa .
Editorial Círculo Rojo
Autor: Juan J.F. Valera Mariscal
Prólogo: José Carlos Cortizo Pérez
Ya disponible en formato libro y ebook en Amazon.com y pronto en librerías y otros canales de distribución.
Amazon: http://cort.as/6wso
Los jefes no tenemos que ir a la escuela
Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.
Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.
Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.
«Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.» Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).
Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?
Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.
Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, «gestionan» el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: «Los jefes no tenemos que ir a la escuela»
Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.
Motivación: el neumático de la gestión.
Muchas veces en los seminarios y talleres de directivos, cuando pregunto sobre cuales son los elementos un proceso de gestión, suelen aparecer diversos componentes o fases. Hay muchos esquemas y modelos, pero como resumen podríamos contar con estos:
- Análisis /Objetivo
- Planificación
- Organización
- Control o verificación.
Como veis tiene sentido desde un punto de vista racional. Son pasos útiles para ordenar nuestro modo de pensar al gestionar.
Hace años hablábamos de esto mi amigo y colega José Luis Bulnes y dándole vueltas hice un dibujo que resultó algo parecido a esto.
José Luis me dijo que como rueda, no estaba mal, aunque me había quedado un poco cuadrada.
Y tenía razón, cuando pensamos en gestión solemos hacer las ruedas cuadradas o (pentagonales, o hexagonales depende de las fases) en cualquier caso, son difíciles de hacer girar. Nos dimos cuenta de que hacía falta un neumático, algo que les diera más redondez que las permitirá rodar con más facilidad.
Llegamos a la conclusión de que éste componente estaba era el factor humano. En algunos modelo, lo hemos visto incluido como elemento en una de las fases, pero consideramos que como buen neumático debería cubrir toda la rueda. Afecta a todas las otras fases por lo tanto y amortigua los golpes de hacer girar las esquinas formadas por los vértices agudos.
En los vehículos que usamos habitualmente, tenemos que tener cuidado de mantener la presión justa de nuestros neumáticos. Si no es así, corremos el riesgo de un accidente, de una deficiente adherencia o en el menos grave de los casos, de gastar más combustible del necesario.
Del mismo modo, en el caso de la gestión, es fundamental, que los gestores sean expertos en motivación. Antes de actuar, tenemos que verificar el adecuado nivel de inflado de la motivación de las personas que participan o están implicadas en los procesos o áreas gestionadas, tendremos menor posibilidad de accidentes y seguramente llegaremos al destino con un menor consumo de energía, lo cual es más sostenible.
Autoeficacia, gamificación y liderazgo
No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)
La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.
El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo, parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.
El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.
Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.
De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficacia decidiré si emprendo una actividad o no. Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.
De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.
Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:
- Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia, de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
- Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia, la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
- La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
- Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.
Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades, con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?
Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.
Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.
Sin embargo, en la realidad, cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:
“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“
¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .
