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Estilo de Gestión
Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)
El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.
El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del liderazgo transaccional.
La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).
Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.
La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.
Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.
Veamos algunas de ellas:
Creencias asociadas al líder transformacional:
- Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
- Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
- Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
- Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
- La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
- «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
- El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
- Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
- Ganar es superarse.
Creencias asociadas líder transaccional:
- Todo tiene un precio, las personas también.
- El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
- Toda relación es una venta (transacción).
- «Por el interés te quiero Andrés».
- El sentido el esfuerzo es la recompensa.
- «Dame pan y llámame tonto.»
- La formación sin recompensa no tiene sentido.
- «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
- Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
- Se gana tanto como se aporta.
Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?
- Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?
Por favor, quiero que me atienda un robot
«El problema real no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres.» (B. F. Skinner)
Hay mucho ruido con el asunto de que los robots nos quitarán el trabajo.
De vez en cuando nos consolamos con comentarios del tipo: «Nunca atenderán como una persona.», «Siempre es mejor el trato personal»…
Y me preguntan: ¿Crees que será verdad?
Yo respondo: pues no lo sé.
Hay soluciones tecnológicas que han superado claramente a las analógicas. Recuerdo el tema de la fotografía: «siempre será mejor una foto de toda la vida» .. ahora las de toda la vida son digitales.
En cuanto a ser atendido por personas. Es probable que un robot tenga más dificultades para sustituir una excelente atención personalizada humana. Pero si vemos, por un lado lo que las empresas invierten en formar personas en habilidades de comunicación y atención al cliente, y por otro la motivación, actitud y preparación de algunos humanos, puedo prever que en muchos casos su atención será fácilmente superable por robots.
No es la primera vez que entro o llamo a un lugar para ser atendido y siento que tengo que pedir perdón por interrumpir el crucigrama o la meditación de la persona que se supone me va a atender. Esto ocurre incluso con propietarios del negocio. Al menos un robot, puede ser verdaderamente multitarea y podría compaginar el crucigrama con atenderme y decirme «hola» de forma amable.
Hace poco participé con un grupo en el desarrollo de asistentes de voz con personalidad para herramientas domésticas. Puedo asegurar que muchos de los bots que se presentaron eran más vivos y simpáticos que muchos responsables de atención «personalizada». Eso sí, un poco limitados, aún.
Los humanos para competir deberemos de ser conscientes de que debemos desarrollar y diferenciarnos por nuestras competencias más humanas. Para ello, no debemos dar nada por sentado y seguir aprendiendo. Al fin y al cabo el aprendizaje es una forma de programación, lo importante es que nuestro algoritmo sea mejor que el suyo y de momento para ello solamente tenemos unos pocos recursos: actitud, formación, entrenamiento y práctica.
Si no, pronto oiremos: «por favor, quiero que me pasen con un robot.»
Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.
Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.
Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.
Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y el Eurostat en 1993 en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.
Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva, menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.
Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.
Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados. Además deja de aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.
Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?
A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.
En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.
La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros, capaces de enseñar.
Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.
¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?
«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»
Albert Einstein
La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.
Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).
Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?
El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…
Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)
Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.
Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?
Bien ,veámoslo ahora de otra forma:
Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)
Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.
El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.
Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.
Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.
Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.
La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.
La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.
Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?
La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?
¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?
De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:
| PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones |
| 1. ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad? 2. ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas? 3. ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas? |
| SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos) | |
| ¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? | X Pp$ |
| ¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? | Y Pp$ |
| ¿Diferencia? | Si X-Y ≥ 0 OK |
La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!
El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?
Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.
NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela
Eso te lo metes por la Tripartita
Los cielos nunca ayudan al hombre que no quiere actuar
Sófocles (495AC-406AC)
A los que se muevan en el entorno de la formación empresarial en España les sonará una conversación como esta:
- Asesor: Mira, al final la bonificación para este año se te queda en Xtantos así que podemos meter el curso de Office, el de prevención y alguno para los de ventas en la bonificación.
- Empresa: De acuerdo, también habíamos pensado en la formación de los nuevos, y meterlos en alguno de estos grupos si se puede.
- Asesor: Bueno, eso lo miramos, yo creo que con lo que tenéis, lo podéis meter todo por la Tripartita.
Soy de los que considero que la formación, el entrenamiento y la gestión del talento en una empresa es algo esencial para afrontar los retos de competitividad y crecimiento de un proyecto empresarial. Periódicamente aparecen estudios y datos apoyando en este sentido y que dan por demostrada la relación entre la gestión del desarrollo profesional y la productividad en las empresas. También sé que hay muchas empresas que, a pesar de sus limitaciones, les gustaría poder invertir más de lo que ya lo hacen, porque han probado los resultados y los beneficios de contar con personas que saben ser y hacer a tiempo. Y desde luego sus presupuestos responden a criterios de necesidad y de estrategia y aquí la Fundación Tripartita es un verdadero apoyo.
Sin embargo, aún hay otras muchas empresas en las que se hace formación sólo porque existe la Fundación Tripartita, gracias a la cual, reciben una bonificación que, haciendo cuentas, les puede salir gratis, o lo comido por lo servido. Lo que pasa es que hay un límite y por eso la tarea no es pensar en estrategia de empresa sino en ajustar el presupuesto de formación para que entre en los márgenes de la mencionada ayuda.
Por ello, por un lado los asesores y por otro las empresas de este tipo, intentan rebañar al máximo precios, calidades, materiales y formadores para meter algo que dé impresión de formación para sus empleados y que les entre por la Tripartita. Olvidando que el objetivo era apoyar e impulsar y no sustituir los fondos dedicados a formación en las compañías. Mientras, aunque haya necesidades reales de capacitación y desarrollo, estas se quedan sin cubrir por falta de medios.
Y con tanta estrechez y apretura, al final la cacareada gestión del talento en alguna empresa se parece más a las barbas del hidalgo del Lazarillo de Tormes en las que se echaba unas migas para aparentar que había comido. Personalmente, creo que este maquillaje de pan rayado no le hace bien a las empresas, pero así es.
Al final, desde esta perspectiva, la ayuda de la Fundación Tripartita en lugar de ser un estimulo que favorezca la mejora en la gestión del desarrollo profesional en la empresa, se convierte en una limitación y desvirtúa los valores para los que fue creada. Y como consecuencia en estas empresas no se forma ni se entrena a las personas debidamente. Ni hay análisis de necesidades serio, ni criterios estratégicos. La formación termina siendo escasa, a destiempo y sin sentido.
Pero lo peor es que, por otro lado en un alarde de inteligencia gestora, la estrechez da un vuelco cuando se trata de apariencias y banalidades, pues si bien se apura un euro para una formación, no ocurre lo mismo con el Audi del director y algunas comidas, ya que en esto por apariencia, moda o agradecimiento se gasta lo que sea menester y no se mira tanto, ya que no parece que haya Tripartita que lo estreche. Lo que da muestra el agudo criterio estratégico del gestor medio.
En fin, no se si miro sesgado o torcido pero sí se que es un tema para debate.
Mientras, seguiremos como estamos, intentando hacer valer la importancia de una verdadera gestión del talento en las empresas, al mismo tiempo que escuchando:
- Bueno ¿y con el tema de los de calidad que hacemos?
- Nada, nada, esto te lo metes por la Tripartita.
Cumbre de Gamificación en Recursos Humanos de París.
Con An Coppens y Mario Herger en París
La semana pasada tuve la oportunidad de ser invitado a la Cumbre sobre Gamificación y Recursos Humanos celebrada en París (los días 14,15 y 16 de mayo).
Fue un encuentro profesional de alto nivel con participantes de más de 25 países y presencia de empresas clave en sus sectores como Maerks, IBM, PwC o BNP Paribas. También estuvieron representadas las más Asociaciones de Gamificación más dinámicas de Europa como GamFed, ISAGA y ANAGAM – @anagam_ES – de la que fui como embajador.
Naturalmente el evento nos brindó la oportunidad de saludar y departir con los máximos gurís europeos sobre gamificación. Nos encontramos con Mario Herger – @mherger – creador de @EGConsultancy, procedente de Austria y que fue nuestro maestro de ceremonias. Desde Munich, llegó su socio Roman Rackwitz – @RomanRackwitz -, co-fundador de GamFed. An Coppens – @gamificationnat– , Pete Jenkins – @petejenkins – y Tom Chatfield – @TomChatfield – se acercaron desde el Reino Unido, y Jaume de Juan – @JaumeJuan – fundador de Compettia – @Compettia – desde España. Todo organizado por Fleming Europa y coordinado por Victoria Szoboszlai - @Vic_Szoboszlai -.
Hubo mucha gamificación en el evento, con variedad de formatos, workshops, mesas redondas, presentaciones, … Y los más afortunados se llevaron algunos premios entre los que estaban algunos ejemplares de «Gamificación en la Empresa».
Se presentaron varios proyectos de gamificación interesantes sobre formación, reclutamiento, assessment, salud,etc que iré comentando en entradas posteriores, como adelanto os dejo los vídeos de dos experiencias apoyadas en juegos serios:
Quest for Oil Game de MAERSK un proyecto para dar a conocer las particularidades de la industria del petróleo entre estudiantes y jóvenes profesionales.
Y Cargo Dynasty una iniciativa para fomentar al vocación por el sector del transporte en Dinamarca, al mismo tiempo que se aprende sobre sus posibilidades de negocio y sus distintas especialidades.
Tests inmersivos, gamificación en selección, evaluación y desarrollo.
En estos momentos, la palabra gamificacion la encontramos ya engarzada en los párrafos de cientos de eventos, folletos y publicaciones, una gran señal, de que el juego ha comenzado.
Uno de los efectos es un afán creativo para rediseñar tareas y procesos para hacerlos más atractivos. Y esto también está llegando a un proceso clave en la gestión del talento: las pruebas de evaluación.
Ya por el año 2000 fui testigo y parte de una primera revolución en este sentido, cuando diseñamos y vendimos, casi de puerta en puerta, los primeros test online para evaluación profesional. Luchando día a día contra la incredulidad, para convencer a los que se aferraban a las plantillas de corrección y los test en papel, de que eso era el futuro. Ahora el tsunami de las nuevas tecnologías seguramente ha barrido hasta el recuerdo de aquellas dudas,…
Ahora volvemos a la carga con nuevas propuestas más audaces aún. Hablo de la nueva era de la evaluación, en el que el candidato podrá entrar de cuerpo entero en la prueba y se podrá medir su comportamiento en directo. Esto es posible gracias a la tecnología y a la gran inspiración del momento, los videojuegos.
Si sumamos realidad virtual, más una escenografía de videojuegos, más la analítica de la psicometría el resultado es DELFOS 3D, la primera gran producción en test de evaluación de competencias profesionales en formato videojuego. Gamificación y psicometría, la medición científica de competencias unida a la experiencia de juego. Con versión Premium que incluye realidad virtual inmersiva para evaluar de forma objetiva y en tiempo real. También disponible e versión Lite para aplicar online y en dispositivos móviles tipo tablet. Además de ser usado en evaluación DELFOS 3D cuenta con la posibilidad de ser usada en procesos de desarrollo.
Un test basado en la narrativa, la estética y la tecnología de videojuegos en el que el participante se podrá introducir literalmente en la prueba.
Más información sobre DELFOS 3D:
Presentación del libro: Conversaciones para Triunfar
Conversaciones para triunfar, un libro para entrenar la comunicación del directivo.
Esta obra surge ante la demanda de muchos profesionales que acceden a puestos de dirección o supervisión sin oportunidad de un entrenamiento previo sobre cómo comunicarse con sus colaboradores. Los autores, cuatro psicólogos y consultores de empresas, nos muestran cómo mantener conversaciones productivas en la empresa a través del Modelo Hexagoon, basado en teorías de liderazgo y técnicas de coaching empresarial.
Con el sello editorial de Circulo Rojo, acaba de publicarse Conversaciones para Triunfar, un libro para entrenar a los Directivos en las habilidades necesarias para mantener conversaciones profesionales y hacerlas plenamente eficientes y productivas.
Los autores son Tomás Álvarez, Ernesto Herrero, Lourdes López y Juan J. F. Valera, expertos en liderazgo y coaching que suman la vivencia de haber entrenado a más de 30.000 directivos y profesionales de las empresas más importantes de España. Fruto de esta experiencia han creado el Modelo Hexagoon en el que se basa este libro. Este modelo ayuda, de una forma sencilla, a entender las fases de una interacción eficiente apoyada en una estructura de información destinada a la acción (información-acción). A su vez cruzan dichas fases con los estilos de dirección que son pertinentes en función de cada situación, impulsor, mentor o coach.
Muchas conversaciones que tienen lugar en nuestras organizaciones son percibidas por los participantes como sin sentido, ineficaces y descontroladas, lo que las hace desmotivantes, cuando no, perjudiciales y contraproducentes. La conversación es la unidad de comunicación humana en una organización, una estructura de conversaciones eficaces genera organizaciones más inteligentes y ágiles.
El Modelo Hexagoon ayudará a planificar conversaciones y reuniones de trabajo que lleven a la acción a sus protagonistas y conduzcan a afianzar los resultados, esto es, al éxito.
PRESENTACIÓN DEL LIBRO
“Conversaciones para triunfar”
El Coaching como forma de dirigir
En la Sede Central de Telefónica,
en Telefónica Flagship Store,
Gran Vía, 28
13 de marzo de 2014 a las 18,30
18,30 Javier Villarubia: presentación de los autores del libro y de José Mª Genís
Ernesto Herrero: ¿El directivo puede ser coach?
Lourdes López: La Dirección Interactiva, respuesta a las necesidades de las empresas del S.XXI.
Juan Valera: La conversación, habilidad del directivo
José Mª Genís: La historia de un directivo coach
Tomás Álvarez: Hexagoon, el modelo para conseguir resultados.
20,00 Clausura del acto
Para reservar tu plaza basta con que envíes este email sin texto pulsando aquí
Tienes información de venta en:
Evolución de la capacidad de jugar
No podemos ser nada sin jugar a serlo
Jean-Paul Sartre
Si observamos la naturaleza, los animales más evolucionados juegan más.
Según las evidencias fósiles que hasta ahora tenemos, bacterias más antiguas datan de hace unos 3.500 millones de años. Y por lo que he podido averiguar, de personas que las observan detenidamente, las bacterias no juegan. ¡Y no se puede decir que no han tenido tiempo!.
La bacteria es una de las formas de vida más simples y considerada como el inicio de la vida del planeta Tierra. Por tanto, si las bacterias no juegan, no podemos concluir que el juego sea una cualidad de la vida ¿De dónde viene entonces?.
Veamos como siguió el cuento, las bacterias evolucionaron y hace unos 1000 millones de años nos fuimos encontrando con los primeros organismos pluricelulares, de aquí surgieron las algas, los invertebrados: las esponjas, los moluscos; y más tarde los vertebrados: los peces, las aves… y nada, seguían sin jugar.
No fue hasta la aparición de los mamíferos cuándo apareció el juego. En realidad, se trataba de juegos simples encaminados a que los cachorros aprendieran las habilidades para entrenar sus músculos y las habilidades que les permitirían defenderse en su entorno de mayores. El juego les hacía repetir y repetir movimientos y comportamientos de una forma divertida hasta que adquirían la destreza necesaria. En los animales gregarios, además, el juego les permitía conocer algunos de los principios sociales de la manada. Por ello, podemos definir el juego como el sistema educativo creado por la naturaleza.
Con el paso de los años, los animales aumentan el tiempo que dedican a jugar a medida que evolucionan la complejidad de sus comportamientos y sus de sus interacciones con el medio y con sus semejantes. Es decir, a medida que aumenta su inteligencia individual y social, pues al mismo tiempo que aumenta esta, crece la necesidad de dedicar tiempo a aprender reglas, comportamientos y destrezas más complicadas.
Me he permitido mostrar en una gráfica este crecimiento de la capacidad de jugar y vemos como esta crece de forma notable a lo largo de la evolución hasta los primates,
Se ve que la capacidad de jugar aumenta hasta llegar a su máximo en el cachorro humano, es decir los niños.
Pero sorprendentemente, tras años de educación con sistemas de enseñanza sistematizados y de entrenamiento profesional, la capacidad de jugar desciende completamente al llegar al humano adulto, «homo laboralis», hasta niveles similares a los moluscos.
¿Qué conclusiones podemos sacar de esto? Quizá estemos perdiendo el norte y estemos olvidando que el juego es la solución que la naturaleza creó para desarrollarnos y aprovechar nuestra inteligencia. O a lo mejor, el objetivo es retornar al origen e involucionar hasta las ostras, o las bacterias. En fin, creo que aún estamos a tiempo, podemos elegir jugar o volver a ser moluscos.
