«El problema real no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres.» (B. F. Skinner)
Hay mucho ruido con el asunto de que los robots nos quitarán el trabajo.
De vez en cuando nos consolamos con comentarios del tipo: «Nunca atenderán como una persona.», «Siempre es mejor el trato personal»…
Y me preguntan: ¿Crees que será verdad?
Yo respondo: pues no lo sé.
Hay soluciones tecnológicas que han superado claramente a las analógicas. Recuerdo el tema de la fotografía: «siempre será mejor una foto de toda la vida» .. ahora las de toda la vida son digitales.
En cuanto a ser atendido por personas. Es probable que un robot tenga más dificultades para sustituir una excelente atención personalizada humana. Pero si vemos, por un lado lo que las empresas invierten en formar personas en habilidades de comunicación y atención al cliente, y por otro la motivación, actitud y preparación de algunos humanos, puedo prever que en muchos casos su atención será fácilmente superable por robots.
No es la primera vez que entro o llamo a un lugar para ser atendido y siento que tengo que pedir perdón por interrumpir el crucigrama o la meditación de la persona que se supone me va a atender. Esto ocurre incluso con propietarios del negocio. Al menos un robot, puede ser verdaderamente multitarea y podría compaginar el crucigrama con atenderme y decirme «hola» de forma amable.
Hace poco participé con un grupo en el desarrollo de asistentes de voz con personalidad para herramientas domésticas. Puedo asegurar que muchos de los bots que se presentaron eran más vivos y simpáticos que muchos responsables de atención «personalizada». Eso sí, un poco limitados, aún.
Los humanos para competir deberemos de ser conscientes de que debemos desarrollar y diferenciarnos por nuestras competencias más humanas. Para ello, no debemos dar nada por sentado y seguir aprendiendo. Al fin y al cabo el aprendizaje es una forma de programación, lo importante es que nuestro algoritmo sea mejor que el suyo y de momento para ello solamente tenemos unos pocos recursos: actitud, formación, entrenamiento y práctica.
Si no, pronto oiremos: «por favor, quiero que me pasen con un robot.»
«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»
Albert Einstein
La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.
Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).
Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?
El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…
Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)
Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.
Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?
Bien ,veámoslo ahora de otra forma:
Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)
Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.
El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.
Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.
Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.
Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.
La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.
La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.
Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?
La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?
¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?
De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:
PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones
1. ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad?
2. ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3. ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?
SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema?
X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo?
Y Pp$
¿Diferencia?
Si X-Y ≥ 0 OK
La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!
El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?
Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.
«Las ideas son inútiles, a menos de que se usen».
Theodore Levitt
Innovación, que gran palabra para el pueblo.
Innovación, novedoso, nuevo, palabra hermosa, fino envoltorio para una venta y para un proyecto. Ahora y siempre, y ahora más, nos demandan, ansiosos, novedad. Pero yo me pregunto ¿Quién me la pide?, y ¿Para qué sirve?.
Una vez un alumno, que era directivo de un departamento de formación, me preguntó: Pero… ¿Qué hay de nuevo actualmente en formación?
– Mucho, le dije, desde hace siglos.
Y me dejó pensando, para qué quieren novedad si sólo la usan para mostrar. «Esto es lo último, tío». Pero no le sacan partido.
Lo nuevo por lo nuevo no vale si no se hace bien lo que ya debías saber. Ahora, cambiamos de sistema operativo, de software y de hardware, sin haber tenido tiempo de abrir el índice del manual del que nos despedimos. Aún así, algunos presumen de tener el último modelo de smartphone pero, «el que lo aprovecha es mi hijo, yo lo uso para llamar y punto». Se presume al mismo tiempo, de innovación y de ignorancia.
¿Innovar en formación?, ¿Que tal red training? vamos todos de rojo que es el color de la pasión y así nos apasionamos por el aprendizaje. Esto es nuevo y ¿Qué tal la formación inspirada en ovejas? nos disfrazamos de borregos, nos ponen los contenidos en forma de hierba y, ¡hala! a pastar. Desde luego original sería.
Pero no os equivoquéis, no me quiero burlar de la innovación, simplemente, considero que toda innovación debe tener un sentido. Sí creo que en el laboratorio sí se pueden, y se deben, hacer intentos y pruebas locas para estimular. Ahí sí está permitido experimentar por experimentar y en ello se debe invertir. Pero, a la hora de aplicar, sería bueno poner sentido a la innovación, ir a lo necesario, a la esencia, y pensar menos en lo accesorio. Innovación de 24 quilates, no de bisutería.
Una buena innovación sería empezar a hacer bien las cosas, gestionar con sentido, sabiendo hacia donde vamos:
Teniendo claros los objetivos (Medibles, Específicos, Temporalizados,…)
Diseñando una buena estrategia y los planes que convengan.
Organizando y optimizando recursos.
Midiendo los procesos y los resultados.
Rediseñando a partir de la experiencia acumulada y de los datos obtenidos.
Innovemos en nosotros, en gestión, en actuación, en nuestra mejora continua y dejemos de comprar innovación de plástico y cartón. La verdadera innovación requiere actitud, esfuerzo y sentido.
En Humana Mente Posible #HMP, ya llevo algunos post tratando sobre la relación del juego con algunos aspectos del comportamiento humano en la empresa. Normalmente, estas entradas han estado relacionadas con el concepto de gamificación. Pero hay otra tendencia relacionada con el juego que está en alza, se trata de los denominados juegos serios (Serious Games).
A diferencia de la gamificación, que utiliza elementos de juego para objetivos distintos al juego, los juegos serios, si son juegos, pero el fin no es la diversión sino algo convencionalmente más “serio”: aprender, entrenar o como en este caso para la evaluación. Es decir, se sustituye el diseño de pruebas de evaluación tradicionales por un juego cuyo fin es medir una serie de variables. Quizá una de las aplicaciones más acertadas e innovadoras de los juegos serios en la empresa.
Veámoslo a través de la entrevista que realice a David Martínez (@DavidMartinezgo ), Director de Operaciones de Grupo Actual ( @GrupoACTUAL ).
#HMP- Tengo entendido que estáis trabajando en la aplicación de los juegos en las herramientas de evaluación ¿Que os ha movido a esta decisión?
DM-Realmente esta ha sido una innovación que no ha surgido desde la posibilidad sino desde la necesidad
Fuente: Actual Grupo
de diferentes empresas de conocer con la mayor precisión posible las habilidades y competencias de las personas que trabajan en su organización.
Cada vez hay más compañías que entienden que para ser más competitivos es imprescindible contar con las personas adecuadas en el puesto adecuado. Por ello, nos reclaman sistemas de evaluación cada vez más fiables, donde el foco esté en lo que la persona hace y no solamente en lo que dice que hace.
Para ello hemos desarrollado algunas herramientas de simulación donde los participantes deben poner en juego sus competencias para resolver determinados problemas.
Por eso, creamos situaciones donde podemos observar las competencias en acción, tal y como las aplicaría cada participante en su entorno laboral. Estas situaciones pueden ir desde la gestión del stock de una compañía hasta la creación de un nuevo medicamento contra una extraña enfermedad o el trasporte de mercancías por la ruta de la seda en la antigua Roma.
#HMP- ¿Que ventajas se observan sobre las herramientas tradicionales?
DM- Al tratarse de entornos de simulación podemos observar el comportamiento real de las personas en situaciones donde tenga que tomar decisiones, buscar y analizar información, etc.
Esto hace la que capacidad predictiva de estas pruebas sea mucho mayor que el alcanzado por pruebas tradicionales. Además, con este tipo de pruebas se realiza una evaluación de competencias encubierta. Es decir, el participante se enfrenta a una tarea que entiende que debe resolver correctamente, pero realmente no analizamos si sus respuestas son o no correctas sino el proceso que sigue a la largo del juego y cómo aplica sus competencias para resolver cada situación.
Otra de las ventajas más relevantes es que se evita el efecto de la deseabilidad social que encontramos en pruebas tipo test porque en este caso el participante no responde en función de su autopercepción sino que se analiza su comportamiento directamente.
Además, para el evaluado es mucho más interesante y retador enfrentarse a una tarea donde debe viajar a un satélite de Júpiter para explorar vida extraterrestre que enfrentarse a una prueba tipo test.
#HMP- Como toda novedad implica un cambio. En este cambio ¿Que deberemos dejar atrás y que deberemos mantener de lo que ya existía?
DM- Realmente este tipo de pruebas vienen a complementar los sistemas de evaluación que disponemos actualmente, no tanto a sustituirlos. No creo que debamos dejar nada atrás, sino aprovechar estas nuevas herramientas para construir procesos de evaluación más fiables y predictivos.
#HMP- ¿Cual puede ser su mejor indicación de uso? ¿Qué entornos, qué evaluaciones?
Fuente: Actual Grupo
DM- Estas herramientas son especialmente útiles para analizar variables como las competencias que están cercanas a comportamientos observables.
Son especialmente relevantes en procesos de Assessment Center y especialmente en evaluación interna. En estos casos las decisiones que se tomen sobre un proceso de evaluación son especialmente relevantes y por ello es crítico atender a la fiabilidad de todo el proceso.
Además, hemos observado que son especialmente bien acogidas para la evaluación de puestos de nivel medio y alta dirección que se sienten más motivados por realizar pruebas de simulación en lugar de pruebas tipo test.
#HMP- ¿Como intuyes el futuro en la gamificación y la evaluación?
DM- Sin lugar a dudas, en los próximos años comenzaremos a ver cada vez más herramientas basadas en este modelo evaluativo, no sólo por su alta capacidad predictiva sino también por la clara mejora en la experiencia de evaluación.
Sin lugar, a dudas los avances tecnológicos y la incorporación de procesos de gamificación en la empresa han sido el impulso definitivo para desarrollar esta nueva generación de herramientas de evaluación.
De hecho actualmente, estamos trabajando en el diseño de una herramienta contextualizada en el renacimiento español donde evaluaremos 5 competencias críticas para la gestión de equipos y la toma de decisiones.
Lo interesante de este nuevo modelo de evaluación es que una vez que lo conoces es difícil volver a trabajar únicamente con pruebas tradicionales de evaluación.
Por ello estamos convencidos de que en los próximos años los procesos de evaluación de las empresas irán acogiendo progresivamente este nuevo modelo evaluativo.
Sólo los peces muertos siguen la corriente (anónimo)
Las cosas cambian, el tiempo pasa, y el que quieto se queda, su tumba cava. (Valera Mariscal)
Todo avanza, ¿Y nosotros? ¿Avanzamos?. La diferencia entre los otros y yo no está en la suerte ni en el entorno, la diferencia la marca el que mejor y más rápido se adapta.
Pensamos que la dificultad para formarnos está en que no tenemos tiempo de ir a cursos, o no tenemos dinero. Pero en las mismas condiciones, hay personas que, a pesar de todo, se preparan, se actualizan y en algunos casos, destacan. ¿Qué hacen? aquí os propongo algunos de sus secretos.
A simple vista, el camino más fácil para la formación es tirar de presupuesto, pero hay otros caminos y están en tí, se llaman:
perseverancia,
voluntad,
curiosidad,
e imaginación.
Con estas cuatro capacidades tenemos mucho andado, y si no las tienes, se pueden entrenar. A partir de esta base, los que destacan consiguen aprovechar, más que el resto, unos recursos gratis, o casi, que el entorno actual pone a nuestra disposición Si tu quieres desarrollarte, no esperes, gestiona tu tiempo e incluye en tus hábitos estos 6 recursos gratuitos, que además, pueden ser relajantes:
Revistas: lee las publicaciones sobre el asunto que quieras aprender o mejorar. Hay de todo tipo muchas publicaciones gratuitas, también puedes suscribirte las versiones online, o a las newsletter. Estarás actualizado y fomentará tu curiosidad.
Conferencias: Puedes descansar un rato y, si te lo permites, hasta roncar, pero con un poquito de atención y cierta frecuencia irás conociendo ideas reveladoras de personas interesantes.
Participa: Tanto en la red como en tu barrio o ciudad, busca grupos. No te encierres en tí, comparte y absorbe conocimientos en grupos especializados. En la red los hay de todas las materias, en tu ciudad, puedes buscarlos o puedes crearlos. Además ayudan a que desarrolles la perseverancia en el asunto que trates.
Libros: Si, existen, y los hay buenos, no les tengas miedo. Están por todas partes, en librerías, bibliotecas, en pdf,…
Practica: Lo puedes hacer en casa o en el campo. Si lo que te interesa no solamente necesita conocimiento sino que implica alguna habilidad (escribir, hablar en publico, cantar, coser,…) siempre puedes practicar solo. No es ninguna locura, además puedes grabarte, para ver tu evolución.
Internet: Úsalo con inteligencia. Todos los temas están en Internet. Elige el que quieras desarrollar, busca y ordena tu trabajo. Haz una carpeta de favoritos, elije las actividades, incluso lo puedes poner en tu agenda: lunes, foros; martes, documentales; miércoles; simuladores,… Si te centras, Internet es una enorme fuente de conocimiento. Además tienes todas las redes sociales donde compartir conocimientos, datos,…
En cuanto a la empresa, nos ahorraríamos un pastón si complementásemos los medios y recursos directamente asignados al presupuesto de formación, con el fomento actividades que facilitaran y promovieran estos sistemas: Compartir enlaces, grupos internos, tiempos de navegación y lectura,…
Algunas veces tendrás poco tiempo, y la carrera es de fondo, pero desde luego con estas ayudas y las 4 cualidades mencionadas. Pronto irás sobresaliendo en el tema que quieras. Sin darte cuenta notarás que para otros serás la referencia en algunos asuntos. Ahora, los recursos ya no son excusa.
Algunos ejemplos en la red para aprender:
Idiomas:
Livemocha.com/ plataforma para aprender más de 20 idiomas gratis online (gamificado)
Toastmasters.org Grupos para practicar de inglés en público, busca tu ciudad.
El juego de la pelota es uno de los mejores juegos infantiles porque origina una carrera saludable. En general los mejores juegos son los que, además de desenvolver la habilidad, ejercitan también los sentidos
(Immanuel Kant)
Hace unos días, relacioné el concepto de gamificación con diferentes teorías de la psicología de la motivación que podrían explicar el funcionamiento de las mecánicas de juego. Esta fuerza motivadora puede ser aplicada a muy diversos campos.
Ahora me gustaría mostrar unas ideas sobre cómo se puede aplicar la gamificación a la formación y más concretamente a la formación en el aula, ya que he observado en diferentes foros cierta curiosidad en este sentido. Por ello, os propongo esta lista de 10 pasos para gamificar una acción formativa en el aula:
Identifica el objetivo: para qué vamos a hacer el esfuerzo, qué fin perseguimos con los alumnos. Para qué es la formación. ¿Qué habrán cambiado o ganado los alumnos tras participar en la formación/juego? Recordemos que la gamificación es un instrumento, no un fin. El fin lo tenemos que tener muy claro nosotros.
Establece los contenidos: Para llegar a ese fin, hemos de pensar qué tipos de conocimientos, habilidades, actitudes deben ser adquiridos y por tanto trabajados a lo largo del juego o juegos.
Crea el camino: un entorno, un escenario y una historia en el que contextualizar el juego.
Define etapas: Posibles hitos o apartados del camino relacionados con el camino al objetivo objetivo, que después nos puedan servir para delimitar niveles.
Selecciona las mecánicas: En función de lo que quieras alcanzar y de la situación te pueden ser más útiles o fáciles de implantar unas mecánicas u otras. Analízalas bien y decide cuáles usar y cómo hacerlo.
Diseña desafíos extra: Es bueno que junto a las mecánicas aplicadas a la estructura principal, se incluyan retos o desafíos que por un lado pueden relajar el ambiente y por otro mostrar el avance en ciertas habilidades. La idea es complementar a las mecánicas del propio juego y ofrecer una estructura menos lineal y predecible.
Diseña o elige las insignias, medallas o premios: Su principal fin debe ser simbólico, imagen de haber alcanzado un estatus, un logro. Tienen que ser correspondientes con la historia de la experiencia del jugador, asociadas a niveles, grados de participación, logros conseguidos. Deben ser simpáticas y no muy complicadas.
El reto final. En una formación el último paso suele ser importante y complejo, ya que el grupo está cansado, puede que haya algunos que no hayan «ganado» suficientes puntos. Debemos tener en cuenta este reto final para unir al grupo y aportar la satisfacción de haber participado y haberse divertido.
La llegada. Una vez finalizado el juego, debemos tener preparado un mensaje de aterrizaje, de revisión de los contenidos trabajados y de ánimo para seguir progresando. Un mensaje directamente relacionado con el objetivo que pretendíamos al diseñar todo.
La revisión. Una vez acabado todo en la sala, nosotros no hemos terminado. Debemos volver a analizar lo que ha pasado, ¿Cómo ha funcionado? ¿Qué deberíamos mantener? ¿Qué sería necesario cambiar?. Esta revisión nos debe llevar a una mejora continua de los diseños, y como en los videojuegos, estar preparados para lanzar una nueva versión mejorada.
Además de esto os recomiendo seguir formándoos tanto en gamificación como en metodologías de formación. Es muy importante estar abierto y nunca dejar de aprender. Las personas somos muy complejas y por ello lo mejor es estar preparado para trabajar adecuadamente con ellas.
« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. »
OSAKA Yoshiharu
En situaciones tan duras como la actual nos deberíamos plantear con seriedad los métodos de formación y entrenamiento de nuestros directivos y de los profesionales en las empresas.
Quiero insistir en la idea de aprender de los fundamentos de las Artes Marciales como métodos completos de aprendizaje.
En lo que al desarrollo del talento en las empresas se refiere, una mirada a algunas de las bases de su entrenamiento, pueden ayudarnos a entender qué aspectos debería contemplar un buen entrenamiento profesional. Así, el estudio del karate en su enfoque clásico se apoya en tres pilares:
HOJO UNDO (Ejercicio Suplementario)
KATA (Fundamentos/Técnicas)
BUNKAI (Aplicación)
Si pensamos en cómo se realiza el entrenamiento profesional en las empresas, vemos que suele carecer de la efectividad esperada. Normalmente, se invierte poco en formación, es puntual, cursos sueltos, etc.
En general, la mejora en habilidades directivas, o profesionales, se trabajan solamente, con suerte, desde uno de estos apartados, que suele ser desde una aplicación directa, lo que vulgarmente llamaríamos «aprender a través de la experiencia». Algo que en realidad no es cierto, puesto que dicha experiencia no está orientada al aprendizaje sino a la producción de resultados, y el aprendizaje en el mejor de los casos es una consecuencia secundaría, producto de la capacidad y actitud del sujeto e influencia del entorno, más que de un propósito didáctico de la práctica. Falta el componente de la práctica guiada, sistematizada, del esfuerzo y del refuerzo.
La aplicación de estos tres pilares fundamentales al desarrollo profesional en las organizaciones se podría realizar de este modo:
Ejercicios suplementarios: Hojo Hundo.
Serían los ejercicios de habilidades por sí mismas, para reforzar y mejorar su eficacia. Se trataría en muchos casos de técnicas y habilidades concretas:
escucha,
auto-control,
priorización,
comunicación no verbal,…
Se deberán trabajar con ejercicios especialmente diseñados para cada uno.
Fundamentos y técnicas: Kata. Aquí se trabajarían los movimientos, los pasos que hay que dar. Siempre teniendo en cuenta los principios fundamentales que guían cada uno y practicando. En este caso, las habilidades aprendidas se trabajaran dentro de las etapas de unos procesos estandarizados, como pueden ser:
Una entrevista de ventas.
Un proceso de delegación.
Los pasos de una negociación.
Se trabajan desde la preparación de casos estándar, de patrones a partir de los cuales se irán trabajando las distintas variaciones a medida que se van aprendiendo.
Estas prácticas serán individuales: planificando de una acción de trabajo posterior, ejercicios de visualización, incluso mediante ensayos individuales verbales sin la presencia del interlocutor. Intentando visualizar los movimientos del contrario. Se busca la armonía entre los movimientos y los fundamentos. Comportamientos equilibrados, buscando el aprovechamiento de la fuerza para conseguir la máxima efectividad de cada paso. Ética, energía, estética y eficacia.
Aplicación: Bunkai.
La aplicación, el encuentro con el oponente, en este caso con un fin de entrenamiento. Buscaríamos un trabajo con otra persona, cara a cara, para contrastar el grado de avance con el entrenamiento anterior. Y también para conocerse mejor uno mismo, donde tengo confianza, donde me limito. Por dónde deberá seguir mi entrenamiento y qué grado de destreza he alcanzado. Los ejercicios de aplicación pueden ser:
Dramatizaciones de ventas.
Simulaciones de entrevistas.
Conversaciones de seguimiento,…
Si usamos estos tres niveles de entrenamiento en nuestras empresas como práctica cotidiana, como parte de nuestros objetivos profesionales, nos daremos cuenta que más pronto que tarde tendremos profesionales capaces de enfrentarse a situaciones verdaderamente duras con la facilidad con la que un samurai corta el bambú con su katana.
En las Artes Marciales, el entrenamiento es fin y camino al mismo tiempo, si quieres dominar el karate tendrás que seguir la vía del karate, el Karate-Do.
Hay personas que creen en el entrenamiento como un medio, en muchos casos prescindible, para conseguir resultados. Pero el maestro sabe que los resultados están en esas técnicas y es en ellas en las que debes poner el foco y será el resultado el que llegue a ti.
Un desarrollo profesional basado en ejercicio, la reflexión, la practica individual y entrenamiento acompañado del maestro, es el camino a la excelencia. Si buscamos los movimientos perfectos y el entrenamiento es nuestra vía, la consecuencia natural será el éxito.
(escena de entrenamiento de la película el último samurai el consejo es «no mind», no pienses, piensas demasiado, en la gente que mira, en el enemigo, no pienses, … )
Las Artes Marciales orientales han provocado desde siempre fascinación en occidente. Las razones son muchas:
Una historia milenaria plagada de mitos e historias de héroes y maestros,
La atractiva estética de un arte creado para la guerra, pero al mismo tiempo bello como una danza.
Las bases filosóficas que las sustentan
El equilibrio mental y físico,
Y sobre todo, lo más evidente, lo efectivo de su aplicación.
Suelo escuchar en organizaciones, no solo empresas, diferentes versiones de la frase «la veteranía es un grado». Cuando se dice, hace referencia a una serie de privilegios que tienen los miembros de la organización, por el sencillo hecho de estar más tiempo en ella, de tener más experiencia, dicen.
Esto ha ayudado a formarnos otra falsa creencia, la experiencia por si misma da la sabiduría. El problema es que, cuando se piensa en experiencia se vuelve a pensar en veteranía, es decir, en llevar más tiempo haciendo algo, no importa lo que sea, aunque sea sudokus. Y por asociación, a más veteranía más experiencia y en consecuencia el veterano espera mayor poder: jerárquico y adquisitivo.
Peor es que, además, la experiencia produce ese confort de no necesitar más que aprender: «Con la experiencia que tengo no me espero nada nuevo y no tengo nada que aprender»; da la sensación de que se ha llegado a maestro: «déjame que tengo más experiencia»; y eso hace que los demás se acomoden: «vamos a ver que dice fulanito que tiene más experiencia».
Sin embargo, cada vez me parece que esto es el consuelo del mediocre, «seré tonto pero, con el tiempo, tendré experiencia y se me pasará» piensa optimista, o dirá «Eh, no me repliques que tengo más experiencia» al jovencito que intenta mostrarle un nuevo método.
Creo que estas creencias generan un terreno yermo para la innovación, el talento y del desarrollo en las organizaciones. Frases que nos decimos, aparentemente inofensivas, habituales y sin malicia, bloquean el aire fresco de la motivación, de las propuestas ingenuas y arriesgadas, del dinamismo, del cambio.
Estas creencias, hacen que las organizaciones premien, sin saberlo, más la experiencia que el aprendizaje. La experiencia debe ser un medio más de aprendizaje no su freno, esta es la paradoja. La experiencia fósil no aporta vida.
Séneca escribía hace casi 2000 años: «Conque no tienes por qué pensar, a la vista de canas y arrugas, que uno ha vivido mucho tiempo, no ha vivido ése mucho tiempo, sino que ha existido mucho tiempo» (Lucio Anneo Séneca, Diálogos «Sobre la brevedad de la vida»)
La experiencia no es hacer lo mismo muchos años, sino sacar partido de las diversas vivencias acumuladas y de las conclusiones obtenidas. Para ello es necesario vivir los momentos, aventurarse, y eso implica:
Asumir los riesgos del ingenuo
Las ganas de estudiar del ignorante
La búsqueda del perdido
Y la humildad hacia la formación del novato
Si, la experiencia necesita formación y estudio para sumar a mi vida la de los demás. Pues la experiencia puede ser acumulativa e intensiva.
En cualquier caso espero que este año, y esta crisis que nos bendice nos aporte más aprendizaje y no solo otra experiencia más. Y aprendamos por fin a trabajar aprendiendo y aprender trabajando, para no solamente salir adelante, sino sobresalir hacia adelante.
Las empresas que miran hacia el futuro saben que estamos entrando en el III milenio. Saben que se van a producir muchos cambios, y saben que es mejor estar preparados que reaccionar. Ya están trabajando con nuevos modelos de gestión que implican una visión de la organización totalmente distinta de la tradicional. Es el momento de renovarse o evaporarse… La visión de la gestión de los Recursos Humanos también es nueva, su papel ya está siendo decisivo a la hora de afrontar los cambios que se están produciendo, y en el futuro lo será más. Como podemos leer en el libro «La Nueva Gestión de los Recursos Humanos» publicado por AEDIPE:
«En vísperas del siglo XXI aparecen ya un nuevo modelo de empresa cuyos parámetros comienzan a dibujarse: internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a los nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total… En este nuevo modelo empresarial la dimensión humana emerge con claridad para situarse en el mismo centro estratégico y, desde ese centro, pilotar la travesía con renovados modelos de gestión.
De lo viejo a lo nuevo, del ayer al mañana y, sin dejar de estar asentados en el presente, construir así el futuro. No en balde se ha dicho que el futuro es, en una gran medida, el presente bien hecho. Para la construcción del futuro están invalidados muchos de los viejos moldes, anclados todavía en la larga etapa de cirugía de guerra – ya superada aunque todavía no concluida – en la que ha predominado el afán por se dimensionamiento reductor de los Recursos Humanos. Hoy ya, y cada vez más en el futuro, no se trata tanto de reducir como de gestionar nuestros Recursos Humanos; pero esta eficacia gestora necesita de nuevos modelos, la búsqueda – y el hallazgo también – de nuevos modelos…»
Desde luego, que esta búsqueda y hallazgo de nuevos modelos no sólo es labor del «encargado de personal» y «allá se las vea él, que es el que sabe». El cambio deberá ser liderado por los directivos de la empresa y serán ellos los primeros implicados. Sin un apoyo comprometido de la Dirección General cualquier intento de cambio está condenado al fracaso. De este modo la gestión de Recursos Humanos se deberá plantear con un enfoque integrado en la Gestión General de la Empresa.
ENFOQUES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Parcial o diferenciadora: Está enfocada a aspectos concretos de la gestión de recursos humanos: administración, formación, selección,… Afecta más a la plantilla que a la gerencia. Trata de actuar ante problemas concretos (Reactiva) a los que no se le encuentra una solución desde los enfoques más tradicionales. No existe un compromiso claro desde la gerencia: se contrata a un responsable de recursos humanos » para ver que puede hacer» o se subcontrata a profesionales externos puntualmente.
Gestión Integrada o total: La Gestión de Recursos Humanos esta integrada en la gestión general de la empresa. Es proactiva y planificada. Existe un compromiso por parte de la dirección. Todos los directivos son recursos humanos y son Gestores de Recursos Humanos. Es una gestión descentralizada donde los responsables de recursos humanos adoptan un papel facilitador y moderador, pero la gestión se descentraliza.Este será el primer paso imprescincible si queremos avanzar hacia un modelo RRHH 2.0.
Lo que viene es pues, un cambio de paradigma que los máximos responsables deberán estar dispuestos a conocer y asumir.
Juan J. F. Valera Mariscal.
Profesional de Recursos Humanos. Consultor y Formador Senior, Coach ejecutivo Valera-mariscal.com.
Psicólogo Social y del Trabajo. Investigador y divulgador sobre gamificación Seguir a @ValeraMariscal
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«El problema real no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres.» (B. F. Skinner)
