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por @ValeraMariscal, management, psicología, gamificación, innovación
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Semillas morales de nuestra violencia

Posted on 16/12/2018 By

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Se acercan fechas en las que se nos invita a pensar en el amor y la paz.

Por ello, me ha llamado especialmente la atención este artículo: The Seeds of Love Contain the Roots of Hate (Las semillas del amor contienen las raíces del odio).

Cito aquí unos extractos que considero que resumen el sentido del artículo original:

«La mayor parte de las personas que comenten actos violentos, se ven a sí mismas como víctimas y a sus objetivos como moralmente transgresores, culpables o pecadores…

De hecho,parece haber 5 creencias que pueden llevar un grupo a cometer actos violentos contra otros:

1. Creencia de que su grupo es superior.

2. Piensan que el otro grupo ha cometido injusticias contra ellos.

3. Ven a otros grupos como amenazantes y que les pueden hacer hacer daño.

4. Consideran a los que no son de su grupo como personas que son deshonestas.

5. Perciben su propio grupo como indefenso y oprimido.

Puede ser difícil aceptar que la moralidad motiva la violencia. Tal vez haya algo de malo en pensar que la violencia es moral. ¿No es el fin de la moralidad cuidar a las personas, o al menos no hacerles daño?… » (Henderson, 2018)

Quizá deberíamos reflexionar en primera persona:

1. Creo que mi grupo es superior, cuando no soy consciente de mis defectos y sobrevaloro mis virtudes.

2. Pienso que el otro ha cometido injusticias contra mí, cuando no erróneamente me creo que siempre yo he sido justo con los demás, que el mundo es perfectamente justo y que el perdón no tiene sentido.

3. Veo a otros grupos como amenazantes y que me pueden hacer hacer daño, y por ello veo justificable atacar antes, y destruir antes que me destruyan. Y sin embargo, no soy consciente de que mi miedo es una amenaza para los otros.

4. Considero a los que no son de mi grupo como personas que son deshonestas, ya que busco en ellos los comportamientos inmorales que confirmen mi prejuicio y en mí solamente aprecio las virtudes y no a la inversa.

5. Percibo a mi propio grupo y a mí mismo como indefenso y oprimido, porque no soy capaz de empatizar y sentir que otros también sufren.

Creo que, en estos momentos en los que deberíamos centrarnos en mensajes de convivencia, puede ser interesante que seamos conscientes sobre cómo estamos utilizando los principios morales para censurar o atacar a otros.

Propongo que reflexionemos sobre el efecto de nuestras creencias y actos como generadores de violencia, aunque sean simples comentarios en redes sociales, lecciones sobre justicia…

Como la caridad, el amor y la paz empiezan por uno mismo.

 

 

Referencias:

  • Baumeister, R. (2015). Evil. New York: Henry Holt and Company.
  • Fiske, A., & Rai, T. (2014). Virtuous violence. Cambridge University Press.
  • Henderson, R. (2018). The Seeds of Love Contain the Roots of Hate | Psychology Today. Retrieved from https://www.psychologytoday.com/us/blog/after-service/201812/the-seeds-love-contain-the-roots-hate?amp&fbclid=IwAR2EyzXe-pbMVtRpPRoM97sT1yP8COl5IFdFFWsdgaLkGDr9I_gjUgQ3PdA

 

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Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional

Posted on 08/10/2018 By

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El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)

 

 

 

El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.

El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del  liderazgo transaccional.

La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).

Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.

La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.

Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.

Veamos algunas de ellas:

Creencias asociadas al líder transformacional:

  • Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
  • Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
  • Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
  • Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
  • La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
  • «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
  • El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
  • Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
  • Ganar es superarse.

Creencias asociadas líder transaccional:

  • Todo tiene un precio, las personas también.
  • El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
  • Toda relación es una venta (transacción).
  • «Por el interés te quiero Andrés».
  • El sentido el esfuerzo es la recompensa.
  • «Dame pan y llámame tonto.»
  • La formación sin recompensa no tiene sentido.
  • «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
  • Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
  • Se gana tanto como se aporta.

Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?

  • Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?

 

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Los cuentos nos reconstruyen por dentro

Posted on 08/06/2016 By

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libro-3d-version-colorEl cerebro humano es una esponja para las historias. De niños, cuando tenemos satisfechas las necesidades biológicas, inmediatamente nuestro interés se centra en dos cosas: en jugar y escuchar cuentos. Desde la oscuridad de los milenios arcaicos en los que se escuchaban las leyendas al resguardo de las cuevas, hasta las prodigiosas imágenes en tres dimensiones que nos ofrecen las modernas producciones cinematográficas. El cerebro humano devora historias para comprender el mundo. Todo se comprende y se recuerda mejor dentro de una historia.

Recorrer con los personajes el camino de una narración nos ayuda a dar sentido a nuestra propia vida y de paso a descubrir y sentir lo mismo que ellos. Su camino es nuestro camino, su vida y sus sensaciones también son nuestros.

Por ello, es importante que comprendamos el poder de los cuentos para nuestro  desarrollo y para ampliar o reconstruir nuestro mapa del mundo.

Con esta idea, nació el relato que hoy presento. Hho, es un muñeco de nieve, inmóvil en un punto perdido de una cordillera nevada. A su lado, un viejo abeto, clavado al suelo, le habla de algo que él no conoce: el mundo, el lugar donde está todo lo que hay. Al parecer, algo más grande que la grandiosa cordillera en la que viven. Hho se muere de curiosidad, quiere saber más, quiere conocer el mundo. Pero Abeto le enfrenta a la realidad, los dos están clavados al suelo, no pueden moverse. Hho protesta, se revela, pero sigue en el mismo sitio…

Así somos las personas, estamos clavados a nuestra propia película, a nuestra forma de ser, a nuestro entorno. Solo podemos cambiar si rehacemos nuestro ser y salimos del estar, a unos les impulsa la curiosidad, a otros la necesidad, otros, permanecerán clavados a sus raíces.

Hho conseguirá su sueño, pero no será como espera. Es una historia que anima a los niños a descubrir y a los mayores inspirarse y a tomar conciencia de que crecer de verdad es transformarse.

Ya disponible en Amazon en tres versiones:

En papel a todo color

En papel blanco y negro

En formato electrónico Kindle

English Edition: Hho the Snowman

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¿Qué es lo más complejo para un directivo?

Posted on 12/05/2016 By

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diálogo«A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?»

(Un directivo cualquiera)

En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió  sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.

Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”

Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.

graficadificultaddiretiva

Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.

El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.

El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.

Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.

Ver artículo en: Inicia RRHH.

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Test de dirección de personas

Posted on 11/05/2015 By

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Presentación del libro: Conversaciones para Triunfar

Posted on 03/03/2014 By

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webconvesaciones300Conversaciones para triunfar, un libro para entrenar la comunicación del directivo.

Esta obra surge ante la demanda de muchos profesionales que acceden a puestos de dirección o supervisión sin oportunidad de un entrenamiento previo sobre cómo comunicarse con sus colaboradores. Los autores, cuatro psicólogos y consultores de empresas, nos muestran cómo mantener conversaciones productivas en la empresa a través del Modelo Hexagoon, basado en teorías de liderazgo y técnicas de coaching empresarial.

Con el sello editorial de Circulo Rojo, acaba de publicarse Conversaciones para Triunfar, un libro para entrenar a los Directivos en las habilidades  necesarias para mantener conversaciones profesionales y hacerlas plenamente eficientes y productivas.

 Los autores son Tomás Álvarez, Ernesto Herrero, Lourdes López y Juan J. F. Valera, expertos en liderazgo y coaching que suman la vivencia de haber entrenado a más de 30.000 directivos y profesionales de las empresas más importantes de España. Fruto de esta experiencia han creado el Modelo Hexagoon en el que se basa este libro. Este modelo ayuda, de una forma sencilla, a entender las fases de una interacción eficiente apoyada en una estructura de información destinada a la acción (información-acción). A su vez cruzan dichas fases con los estilos de dirección que son pertinentes en función de cada situación, impulsor, mentor o coach.

Muchas conversaciones que tienen lugar en nuestras organizaciones son percibidas por los participantes como sin sentido, ineficaces y descontroladas, lo que las hace desmotivantes, cuando no, perjudiciales y contraproducentes. La conversación es la unidad de comunicación humana en una organización, una estructura de conversaciones eficaces genera organizaciones más inteligentes y  ágiles.

El Modelo Hexagoon ayudará a planificar conversaciones y reuniones de trabajo que lleven a la acción a sus protagonistas y conduzcan a afianzar los resultados, esto es, al éxito.

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

“Conversaciones para triunfar”

El Coaching como forma de dirigir

En la Sede Central de Telefónica,

en Telefónica Flagship Store,

Gran Vía, 28

13 de marzo de 2014 a las 18,30

 

18,30   Javier Villarubia: presentación de los autores del libro y de  José Mª Genís

Ernesto Herrero: ¿El directivo puede ser coach?

Lourdes López: La Dirección Interactiva, respuesta a las necesidades de las empresas del S.XXI.

Juan Valera: La conversación, habilidad del directivo

José Mª Genís: La historia de un directivo coach

Tomás Álvarez: Hexagoon, el modelo para conseguir resultados.

20,00   Clausura del acto

Para reservar tu plaza basta con que envíes este email sin texto pulsando aquí   

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Evolución de la capacidad de jugar

Posted on 24/02/2014 By

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gatojugando

No podemos ser nada sin jugar a serlo

Jean-Paul Sartre

Si observamos la naturaleza, los animales más evolucionados juegan más.
Según las evidencias fósiles que hasta ahora tenemos, bacterias más antiguas datan de hace unos 3.500 millones de años. Y por lo que he podido averiguar, de personas que las observan detenidamente, las bacterias no juegan. ¡Y no se puede decir que no han tenido tiempo!.
La bacteria es una de las formas de vida más simples y considerada como el inicio de la vida del planeta Tierra. Por tanto, si las bacterias no juegan, no podemos concluir que el juego sea una cualidad de la vida ¿De dónde viene entonces?.
Veamos como siguió el cuento, las bacterias evolucionaron y hace unos 1000 millones de años nos fuimos encontrando con los primeros organismos pluricelulares, de aquí surgieron las algas, los invertebrados:  las esponjas, los moluscos; y más tarde los vertebrados: los peces, las aves… y nada, seguían sin jugar.
No fue hasta la aparición de los mamíferos cuándo apareció el juego. En realidad, se trataba de juegos simples encaminados a que los cachorros aprendieran las habilidades para entrenar sus músculos y las habilidades que les permitirían defenderse en su entorno de mayores. El juego les hacía repetir y repetir movimientos y comportamientos de una forma divertida hasta que adquirían la destreza necesaria. En los animales gregarios, además, el juego les permitía conocer algunos de los principios sociales de la manada. Por ello, podemos definir el juego como el sistema educativo creado por la naturaleza.
Con el paso de los años, los animales aumentan el tiempo que dedican a jugar a medida que evolucionan la complejidad de sus comportamientos y sus de sus interacciones con el medio y con sus semejantes. Es decir, a medida que aumenta su inteligencia individual y social, pues al mismo tiempo que aumenta esta, crece la necesidad de  dedicar tiempo a aprender reglas, comportamientos y destrezas más complicadas.
Me he permitido mostrar en una gráfica este crecimiento de la capacidad de jugar y vemos como esta crece de forma notable a lo largo de la evolución hasta los primates,

Evolución de la capacidad de Jugar - ValeraMariscal 2014

Se ve que la capacidad de jugar aumenta hasta llegar a su máximo en el cachorro humano, es decir los niños.

Pero sorprendentemente, tras años de educación con sistemas de enseñanza sistematizados y de entrenamiento profesional, la capacidad de jugar  desciende completamente al llegar al humano adulto, «homo laboralis», hasta niveles similares a los moluscos.

¿Qué conclusiones podemos sacar de esto? Quizá estemos perdiendo el norte y estemos olvidando que el juego es la solución que la naturaleza creó para desarrollarnos y aprovechar nuestra inteligencia. O a lo mejor, el objetivo es retornar al origen e involucionar hasta las ostras, o las bacterias. En fin, creo que aún estamos a tiempo, podemos elegir jugar o volver a ser moluscos.

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Año Nuevo, Oca o Ajedrez, Azar o Estrategia.

Posted on 31/12/2013 By

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Termina el año, es hora de hacer balance. Mucho trabajo, un año duro, diversos logros conseguidos… Pero, ¿De qué sirve mirar atrás, si no es más que pasado?. Ya no podemos cambiar nada. Si, hoy puede ser un buen momento para estar orgulloso de los éxitos alcanzados, y por otro lado de aprender de las dificultades. Pero, el pasado no es más que pasado, la verdad nos viene por delante.

La partida del año pasado ha terminado. Ahora tenemos ante nosotros un tablero nuevo, tenemos que vivir, es obligatorio participar. La pregunta es ¿Qué tipo de juego tenemos ante nosotros? Si nos limitamos a hacer balance, haciendo memoria, mirando hacia atrás, todo lo que venga delante será una sorpresa. El próximo año será para nosotros un juego de azar, como La Oca, en el que todo lo que ocurra dependerá  de cómo caigan los dados del  destino. Nos tocará luchar contra imprevistos y estaremos a merced de la suerte.

Por otra parte, si definimos nuestras metas, y aprendemos de lo vivido, nos daremos cuenta, de que  podemos cambiar el juego y transformar el tablero de la Oca en Ajedrez,  de juego de azar en juego de estrategia.

Ante el azar cuando perdemos, sólo queda esperar que en la próxima
tirada la suerte nos sea favorable. La experiencia en el juego no mejora las posibilidades de ganar en el futuro.

Por el contrario, en el juego de estrategia, la clave no es la suerte, sino la propia habilidad e inteligencia. Dependemos tanto de los movimientos del contrario, como de nuestras propias acciones, perder es una oportunidad para aprender, para conocer mejor el juego y probar nuevas alternativas. Cuanto más jugamos, más posibilidades de éxito tenemos, aprender de la experiencia nos favorece.

¿Qué podemos hacer para transformar el calendario del año que viene de un tablero de azar en un juego de estrategia? Propongo 5 sencillos pasos:

  1. Tener metas claras, objetivos, debemos saber qué queremos conseguir, que es para nosotros ganar. ¿Qué deberemos haber conseguido en esta misma fecha del año que viene? Así tendremos los extremos de nuestro tablero. Hoy la casilla de salida, y nuestro objetivo, la casilla de llegada.
  2. Anotar lo que ya conocemos seguro que ocurrirá. Si, el futuro es incierto pero, no tanto, todos los años hay cosas que se repiten: la noche, el día, ciclos fiscales, mensualidades, vacaciones. Por otro lado tenemos eventos y actividades ya programadas, festividades, eventos, bodas, ferias,… Nuestro tablero del futuro no está en blanco, coge el calendario y toma nota de lo que ya sabes.
  3. Anotar lo que es altamente probable que ocurra. En este caso es bueno, mirar al pasado para obtener datos que nos ayuden a conocer el futuro. Tenemos elementos del pasado que nos sirven para predecir el futuro, si analizamos, veremos que existen indicios que nos permiten deducir que nos espera. Por un lado, podemos conocer las probabilidades de error, o de ocurrencia de imprevistos. Por ejemplo, a qué hora es más probable que me interrumpa una llamada o una visita, o qué épocas del año suelen tener más carga de trabajo. Seguiremos coloreando nuestro el tablero con estos eventos probables.
  4. Buscar los efectos halo. Todo evento seguro puede tener una influencia en el tiempo anterior y posterior.  Por ejemplo, si tengo una boda en la última semana de Mayo, muy probablemente las semanas de antes estaremos más ocupados de lo normal por tener que comprar un regalo, buscar alojamiento, ir al peluquero, etc… y tras la boda, sería conveniente dejar unos días antes de afrontar una negociación importante, pues el cansancio y la resaca podría jugar en nuestra contra. El siguiente  paso sería localizar en el tablero del año que viene que puede haber antes y después de las casillas que ya tenemos marcadas.
  5. Planificar nuestras jugadas. Ahora, hemos de descubrir el tiempo que nos queda para maniobrar. Hasta ahora hemos marcado en el tablero, muchos eventos que en la mayoría de los casos no dependen de nosotros, las tiradas de otros jugadores. En algún caso, podrán ser una oportunidad para alcanzar nuestros objetivos y en otros supondrán un freno. Nos ayudarán o no pero no es algo que podamos o queramos cambiar. Una vez tenemos esto claro, hemos de encontrar cual es el tiempo que de verdad nos queda, ahora nos toca jugar. Deberemos ver cuánto tiempo tenemos, y qué deberemos hacer para aprovechar al máximo la tirada, qué deberíamos hacer en estos momentos para tener la mayor probabilidad de lograr nuestro objetivo. Nuestro éxito personal.

De este modo el año que viene ya no será un tablero establecido, lineal e inevitable, como la Oca, a merced del dado, ahora tenemos ante nosotros las previsibles jugadas del adversario pero en el que tenemos también espacio para decidir nuestras propias jugadas, tenemos la oportunidad de darle la vuelta a la partida por nuestros propios medios.

Es fin de año, es el momento decidir, esperar a que el destino arroje los dados o definir nuestras metas, planificar y cambiar el tablero, para convertir el futuro en un juego de estrategia y tomar las riendas de nuestro propio destino. Tu eliges.

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Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Posted on 19/05/2013 By

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Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.

Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.

Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.

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«Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.» Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).

Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?

Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.

Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, «gestionan» el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: «Los jefes no tenemos que ir a la escuela»

Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.

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Coaching o psicología… definiciones, puentes y fronteras

Posted on 29/01/2013 By

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coaching La confusión es aquel maravilloso estado mental antes de la claridad – Mandy Evans

«Coaching no es psicología», «psicología no es coaching», «el coaching en el fondo es psicología», «la psicología es coaching»… ¿Qué es coaching? ¿Es psicología? Los que nos dedicamos al coaching, nos enfrentamos todos los días al esfuerzo de explicar el concepto a los demás. Si miramos por la red veremos infinidad de versiones.

Por otro lado, veo como los colegas no psicólogos intentan definir y delimitar su campo, sobre todo intentándolo separar de la psicología, y muchas veces, de una visión muy coloquial de la psicoterapia.

En otra parte, veo a psicólogos no coach revindicar su espacio, y argumentar que en algunos casos los coachs intentan hacer de psicólogos sin estar preparados.

En un lugar central, están los psicólogos-coach, defendiendo ambos territorios con valor e intentando aportar lo mejor de ambos mundos.

Alrededor de todo, los potenciales clientes del mundo hispanohablante perdidos entre un vocablo inglés, manoseado y reinterpretado hasta la erosión y un termino clásico, de origen griego, también difuminado por el tiempo y por la complejidad de su objeto de estudio. El resultado es que en este debate están perdidos y les cuesta entender que es esto del coaching.

Yo me pregunto, ¿Por qué no volvemos a los diccionarios como partida? Coach es un término inglés y según wordreference:

coach n    (sports)    entrenador nm

The coach showed the boys how to throw the ball.

El entrenador enseñó a los muchachos a lanzar la pelota.

coach n    (instructor)    profesor (particular) n

instructor n

His voice coach helped him sing better.

Su profesor de canto le enseñó a cantar mejor.

* Su instructor le enseñó como hacerlo.

coach n    (tour bus) España    autocar nm

autobús turístico nm

autobús de turismo

Tomando las primeras alternativas de traducción (creo pertinente no tomar de momento la de autocar). Un angloparlante entiende como coach: entrenador, instructor… Sin más. Eso si, puede ser de muy distintas facetas.

Ahora, en español, tomamos el termino del inglés, nos olvidamos de los diccionarios y empezamos ha hacer interpretaciones, construcciones y proyecciones sobre un término que para nosotros en principio no significaba nada. Entender el vocablo sin su referencia inicial seria como interpretar una lámina de Rorschach. Al final cada uno se proyecta en su visión, cada uno da su versión.

Y yo me pregunto ¿Por qué no en lugar de inventar cada uno su versión del término no nos usamos su traducción original que es como se entiende en su contexto de origen? La mayoría de los artículos en realidad no tratan de definir coach, sino de transmitir la «idea» de coach que más favorece al emisor de la definición. Me suena a esa definiciones de los aficionados al los equipos de fútbol, ser del «Milan» «Barça» «Madrid»… no es una afición, es un sentimiento, es una actitud, una filosofía…

Seamos más prácticos, a la hora definir, partamos de la traducción aunque se pueda quedar corta al menos no confunde. A veces pienso, que no nos atrevemos a usar el término en nuestro idioma directamente como si el termino en nuestra lengua perdiera valor. Un coach está en la línea de un entrenador personal en muy variados aspectos: uno de sus fines más habituales pasa por, presentar, descubrir o desarrollar potencialidades no manifiestas del coachee.

Hacer coaching implica en muchos casos la aplicación de técnicas y herramientas que han sido estudiadas o propuestas desde la psicología, aunque, por supuesto, también desde otros campos (filosofía, educación,…).

Para entendernos, todos tenemos acceso en la actualidad a los datos de las excelentes aportaciones de la psicología al entrenamiento deportivo. De hecho, hace años que se creó la disciplina de psicología deportiva. Sin embargo, eso no significa que uno puede ser entrenador solamente siendo psicólogo ni viceversa.

La psicología es una disciplina que tiene como objeto de estudio la «psyché» (mente, alma) humana en su más amplias manifestaciones: pensamientos, conductas, rasgos,… A su vez tiene aplicación práctica en numerosas áreas de trabajo: científicas, sociales, económicas, terapéuticas, educativas, políticas… Su relación con el coaching sería una de ellas. Matizo esto por la tendencia excesiva de diferenciar el coaching de la psicología tomando ésta en su aspecto exclusivamente terapéutico y en algunos casos comparándolas solamente con una determinada metodología o escuela terapéutica.

Una analogía podría ser el marketing (exitosamente traducido por mercadeo en América hispanohablante).

El marketing, utiliza muchísimas técnicas y conclusiones experimentales procedentes de la psicología general (social, conductual, evolutiva,…) de la sociología, de la antropología, de la estadística… pero eso no implica que marketing sea psicología, ni que, por ejemplo, psicología social sea todo marketing…

Por otro lado, sin tener en cuenta otras variables de partida,  es lógico, que una persona con conocimiento de psicología social, sociología, empresariales o estadística estaría en una posición de ventaja a la hora de entender, aprender y trabajar en marketing, frente a los que, de antemano, no tuvieran una formación relacionada. Esta ventaja inicial, si todo lo demás se mantiene constante, se manifestaría en la rapidez de aprendizaje o en la calidad de resultados. Naturalmente al existir otra variables influyentes (experiencia previa en marketing, capacidad intelectual, motivación,… ) poseer formación en estas disciplinas, no garantiza por si solo que esa ventaja de partida se manifieste al final .

Del mismo modo, en el coaching, partir desde el conocimiento y la experiencia en psicología, … puede aportar un valor extra de partida de cara a entender las metodologías, finalidades y aplicación del coaching. Pues cuando un psicólogo entra en el estudio del mismo se encuentra con una alto porcentaje de conceptos, metodologías, sistemas, perspectivas ya trabajadas en su carrera universitaria. Lo que le toca hacer es recordar los conceptos y trabajarlos desde un nuevo paradigma. Pero también deberá estar abierto y aprender nuevas visiones y prácticas propias del coaching.

Por lo tanto, esta ventaja inicial deberá ser complementada con el conocimiento y práctica los aspectos específicos del coaching. Además estos dependerán también del modelo de coaching desde el que lo abordemos: ontología, PNL,…

Al fin y al cabo un coach, (un entrenador si lo traducimos al español) se debe formar como tal venga o no desde la psicología.

¿Cómo lo entendéis vosotros?

 

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