Hola de nuevo, pensando en las fechas, pensando en las cenas, en los discursos, en los mensajes, me atrevo a ofrecemos un soneto, para recordar los comentarios de texto de las clases de literatura. Un estímulo del que me gustaría escuchar vuestro parecer:
El activo más importante
Pienso en un buen discurso rimbombante,
y busco palabras con mucho tiento,
vocablos vacuos, compuestos de viento,
para mis empleados, de su gerente
Les llamo personas, que es más prudente,
así tragan mejor todo este cuento.
Por eso digo, en cada momento,
que son el activo más importante
Hablar por hablar, eso es lo que vende.
Decir cosas buenas no compromete
a hacer nunca nada, a nadie ofende.
Si, es lo que tiene ser dirigente:
yo hago mi magia y tengo duende,
si los activos bajan, suelto gente.
¿Qué nos enseñan los videojuegos sobre gestión de empresas?
Acaba de publicarse Gamificación en la Empresa, un libro para explicar a los directivos y profesionales qué es y cómo aplicar la gamificación internamente en la organización. Escrito por Juan J. F. Valera Mariscal y prologado por José Carlos Cortizo Pérez, cofundador de BrainSINS y del Gamification Word Congress.
La aplicación de las enseñanzas de los videojuegos a entornos no lúdicos, gamificación, es probablemente la tendencia más impactante y potente que tendremos en gestión de empresa en 2014.
Como ya predijo en su informe de 2011 la prestigiosa consultora Gartner, en 2014 el 70% de las empresas del Global 2000 tendrán alguna aplicación orientada a gamificación. Actualmente, gran parte de empresas del exclusivo ranking de Fortune 500 están usando videojuegos y gamificación para entrenar e implicar a sus empleados: Google, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, L’Oreal,…
Con este libro, el autor, Juan Valera Mariscal, experto en gamificación, liderazgo y psicología, se adelanta a la avalancha aportando una guía de ayuda para que los directivos y profesionales comprendan qué es y cómo se usa la gamificación en la empresa. Pero su aportación va aún más allá, en esta obra, nos indica cuales son los principios fundamentales de la gamificación y su profunda relación con la ciencia de la psicología del comportamiento humano.
Como él mismo menciona, el trabajo deberá estar diseñado teniendo como centro al ser humano. Y eso es, en el fondo, la gamificación, diseño centrado en la persona, en el jugador.
Los videojuegos nos están dando una gran lección en cuanto a cómo motivar y crear vinculación en las personas. En la actualidad, hay más de 1200 millones de usuarios de videojuegos en el mundo y la cifra va en aumento. Diversos estudios han demostrado que los videojuegos mejoran:
la calidad y rapidez en la toma de decisiones
La rapidez de pensamiento y memoria más aguda
La coordinación mano-ojo
La creatividad y aprendizaje
Gamificación en la empresa, es el primer libro en español especializado en gamificación interna, es decir, en su uso dentro de la organización, de cara a estimular el compromiso de los profesionales con su empresa, con su proyecto y con sus metas. Una forma de enriquecer experiencia del profesional haciéndola más atractiva y divertida.
Un libro gamificado en el que además de leer, interactúa con tu Smartphone y se da acceso a videos, redes sociales, aplicaciones,… una experiencia distinta.
Cambiemos el modo de ver el trabajo y mejoremos la forma ver la vida.
Datos:
Gamificación en la Empresa .
Editorial Círculo Rojo
Autor: Juan J.F. Valera Mariscal
Prólogo: José Carlos Cortizo Pérez
Ya disponible en formato libro y ebook en Amazon.com y pronto en librerías y otros canales de distribución.
«Las ideas son inútiles, a menos de que se usen».
Theodore Levitt
Innovación, que gran palabra para el pueblo.
Innovación, novedoso, nuevo, palabra hermosa, fino envoltorio para una venta y para un proyecto. Ahora y siempre, y ahora más, nos demandan, ansiosos, novedad. Pero yo me pregunto ¿Quién me la pide?, y ¿Para qué sirve?.
Una vez un alumno, que era directivo de un departamento de formación, me preguntó: Pero… ¿Qué hay de nuevo actualmente en formación?
– Mucho, le dije, desde hace siglos.
Y me dejó pensando, para qué quieren novedad si sólo la usan para mostrar. «Esto es lo último, tío». Pero no le sacan partido.
Lo nuevo por lo nuevo no vale si no se hace bien lo que ya debías saber. Ahora, cambiamos de sistema operativo, de software y de hardware, sin haber tenido tiempo de abrir el índice del manual del que nos despedimos. Aún así, algunos presumen de tener el último modelo de smartphone pero, «el que lo aprovecha es mi hijo, yo lo uso para llamar y punto». Se presume al mismo tiempo, de innovación y de ignorancia.
¿Innovar en formación?, ¿Que tal red training? vamos todos de rojo que es el color de la pasión y así nos apasionamos por el aprendizaje. Esto es nuevo y ¿Qué tal la formación inspirada en ovejas? nos disfrazamos de borregos, nos ponen los contenidos en forma de hierba y, ¡hala! a pastar. Desde luego original sería.
Pero no os equivoquéis, no me quiero burlar de la innovación, simplemente, considero que toda innovación debe tener un sentido. Sí creo que en el laboratorio sí se pueden, y se deben, hacer intentos y pruebas locas para estimular. Ahí sí está permitido experimentar por experimentar y en ello se debe invertir. Pero, a la hora de aplicar, sería bueno poner sentido a la innovación, ir a lo necesario, a la esencia, y pensar menos en lo accesorio. Innovación de 24 quilates, no de bisutería.
Una buena innovación sería empezar a hacer bien las cosas, gestionar con sentido, sabiendo hacia donde vamos:
Teniendo claros los objetivos (Medibles, Específicos, Temporalizados,…)
Diseñando una buena estrategia y los planes que convengan.
Organizando y optimizando recursos.
Midiendo los procesos y los resultados.
Rediseñando a partir de la experiencia acumulada y de los datos obtenidos.
Innovemos en nosotros, en gestión, en actuación, en nuestra mejora continua y dejemos de comprar innovación de plástico y cartón. La verdadera innovación requiere actitud, esfuerzo y sentido.
«¡Ay!, la pobre princesa de la boca de rosa
quiere ser golondrina, quiere ser mariposa,
tener alas ligeras, bajo el cielo volar…»
Rubén Darío.
En su obra Fluir, Mihaly Cziksentmihalyi, nos invita a profundizar en las vías que utilizan las personas para ser felices. Una de las ideas más interesantes que presenta, a mi modo de ver, es la distinción entre placer y disfrute (Pleasure and Enjoyment).
Placer haría referencia al sentimiento de satisfacción cuando cumplimos con los programas establecidos por la biología o por condicionamientos sociales. En palabras llanas, placer es hacer lo que nos pide el cuerpo o lo que otros consideran digno de «ricos y famosos». Por ejemplo, comer cuando tenemos hambre, ver la televisión pasivamente mientras descansamos o comprarse una blusa fantástica produce placer, y obviamente, viajar a tumbarse y tomar un margarita en una playa tropical es un placer, indudable.
Sin embargo desde una enfoque más amplio y dadas miles de experiencias y testimonios, no se puede decir que el placer, por sí solo, sea un contribuyente importante para nuestra felicidad. En realidad, más allá del momento, no sentimos que este placer nos aporte nada como personas.
Muchas personas agraciadas en recursos, han gastado fortunas en buscar numerosos y diversos placeres a lo largo de su vida y sin embargo, han terminado ésta con un testimonio más bien triste, no han sido felices.
El disfrute, por otro lado, se produce cuando vamos más allá de estas expectativas programadas, más allá de cuando se satisface una necesidad o un deseo. Disfrutamos cuando descubrimos algo nuevo en el mundo o en nosotros, algo, a veces inesperado, que sentimos que nos hace mejores.
Cualquier persona obtiene placer al comer, sin embargo un experto en cocina disfruta comiendo, descubriendo nuevas sensaciones en las combinaciones de sabor de un guiso. Podemos obtener placer escuchando música de ambiente, pero para disfrutarla tendremos que prestar atención para apreciar las nuevas escalas, timbres o armonías.
Se puede obtener placer pasivamente, sin embargo, disfrutar implica realizar un esfuerzo de concentración, necesita que prestemos atención. El disfrute es, por tanto, un sentimiento más complejo, Csikszenmihalyi nos dice que “esta complejidad requiere que se invierta energía psíquica en metas nuevas que sean relativamente un desafío”.
De niños estamos preparados para disfrutar de todo lo nuevo, de aprender cada día con cada estímulo que aparece en nuestro alrededor. Sin embargo, con el tiempo, muchas personas pierden esta capacidad de disfrutar con la novedad. Muchos se quedan solamente en la búsqueda de placer, más fácil de conseguir, y también, más limitado. La paradoja está en que el placer nos puede limitar el disfrute.
Para disfrutar hay que tener voluntad de hacerlo, debemos aprender a apreciar los matices, a ser más conscientes. Lograr apreciar una gran obra de arte no se hace en una simple visita a un museo. Disfrutar de la capacidad de bailar bien es fruto de horas de trabajo. Un profano disfrutará más de una final de fútbol, si aprende algo sobre qué es el fútbol, sus reglas, sus técnicas, sus historias… y desde luego aún más si lo comienza a practicar, algo que no se puede hacer si cedemos en extremo al placer del sofá.
En el trabajo tomarse unas vacaciones después de unos meses duros puede ser un placer. Pero a largo plazo, disfrutamos más cuando tenemos nuestra propia conciencia de una carrera profesional que nos ha hecho crecer como personas.
El placer se puede ofrecer más directamente desde fuera. Disfrutar es más personal y requiere aprendizaje, puede ser un placer o un esfuerzo en momentos concretos, pero se dirige un objetivo positivo, el propio crecimiento.
Un niño puede entender el estudio como una tortura en la medida en que es obligado y no le ve el sentido. Por el contrario, otro niño puede haber aprendido cómo el aprendizaje le lleva a disfrutar de la vida, a ser mejor y a entender el mundo. Y esto hará que la experiencia de estudiar sea percibida de una forma completamente distinta, llevándole, en ocasiones, a olvidarse de merendar por estar embebido por un tema. Es la gran diferencia entre aprender una tarea y aprender a disfrutar de una tarea
Disfrutar requiere más voluntad y esfuerzo, el truco está en que pasado este esfuerzo, sentimos que el disfrute deja un aporte permanente y más profundo que el mero placer. Algo que realmente nos vincula personalmente con lo que hemos disfrutado, lo hacemos parte de nosotros.
Un trabajo, un proceso o un juego bien diseñado nos lleva a concentrar nuestra atención en la tarea, a ser consciente de nuestros logros, de nuestro poder de influencia en el resultado y hace que nos entrenemos para hacerlo mejor y nos vinculemos más.
La gamificación bien diseñada tendrá su foco en el disfrute más que en el placer. En la medida en nos ayude a aprender a disfrutar de la experiencia y a ser conscientes de que crecemos como personas.
Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.
Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.
Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.
«Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.» Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).
Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?
Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.
Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, «gestionan» el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: «Los jefes no tenemos que ir a la escuela»
Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.
«La cultura es un sistema de referencias. Si bien, como todas las definiciones, deja algo fuera.»
Pierre Vilar
Edgar Schein puede ser considerado como el pionero en el estudio de la cultura organizacional, la define: ““Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)»
Schein determina que la cultura está compuesta por tres niveles:
Supuestos Básicos (inconscientes)
Valores expuestos
Artefactos visibles
La gamificación como modelo de diseño de contextos, procesos y experiencias es, en el fondo, una manifestación de una determinada cultura organizacional que se muestra en unos elementos conscientes y perceptibles que serían los elementos y dinámicas de juego, pero tras los que subyacen unos valores y unos supuestos básicos que asumen que el ser humano tiene una tendencia natural, propiciada por el juego, a desarrollarse, a aprender, a competir (contra o con otros y contra o consigo mismo) y a alcanzar resultados positivos para el mismo y para su comunidad.
Adoptar la gamificación con éxito en una organización implica tener en cuenta, y en su caso revisar, su cultura organizacional puesto que afecta a las premisas básicas de la misma y al modo en que sus miembros pensarán, percibirán y sentirán los problemas.
Lo que hagas sin esfuerzo y con presteza, durar no puede ni tener belleza.
Plutarco
Si has hecho click en este enlace es que te mueve la curiosidad o es que aún crees en milagros.
No renuncias a la esperanza de que pueda haber algo de cierto en afirmaciones como: «aprende inglés en 7 días» «hazte rico en tres tardes» o «el elearning no quita tiempo»
Los métodos milagrosos siempre han sido muy deseados. A lo largo de la historia, la humanidad ha sido tentada a creer en ellos y, aún hoy, sigue gustando pensar que pueden ser ciertos, que la magia puede hacerse realidad. Por ello, estos productos fantásticos, venden. Pero, a poco que hayas aprendido alguna habilidad importante en tu vida: Leer, escribir, una carrera, un idioma, dominar un instrumento…
Te habrás dado cuenta de que, formarse, aprender:
A – requiere tiempo
B – requiere dedicación
C – requiere dinero
Si has de gestionar el desarrollo de tu equipo, vete preparando para invertir al menos estos tres aspectos: A tiempo – B dedicación – C dinero . Si no quieres o no puedes hacer esto, no busques milagros. Mejor, déjalo y espera que haya suerte, que nadie de tu competencia te supere y te deje atrás en el mercado.
Pero al menos, procura actuar con sentido común, trata de no caer en embustes, por muy apetecible que sea creer en ellos.
Y por favor, deja dormir a las personas, que deben descansar para el trabajo duro que seguramente les espera.
Muchas veces en los seminarios y talleres de directivos, cuando pregunto sobre cuales son los elementos un proceso de gestión, suelen aparecer diversos componentes o fases. Hay muchos esquemas y modelos, pero como resumen podríamos contar con estos:
Análisis /Objetivo
Planificación
Organización
Control o verificación.
Como veis tiene sentido desde un punto de vista racional. Son pasos útiles para ordenar nuestro modo de pensar al gestionar.
Hace años hablábamos de esto mi amigo y colega José Luis Bulnes y dándole vueltas hice un dibujo que resultó algo parecido a esto.
José Luis me dijo que como rueda, no estaba mal, aunque me había quedado un poco cuadrada.
Y tenía razón, cuando pensamos en gestión solemos hacer las ruedas cuadradas o (pentagonales, o hexagonales depende de las fases) en cualquier caso, son difíciles de hacer girar. Nos dimos cuenta de que hacía falta un neumático, algo que les diera más redondez que las permitirá rodar con más facilidad.
Llegamos a la conclusión de que éste componente estaba era el factor humano. En algunos modelo, lo hemos visto incluido como elemento en una de las fases, pero consideramos que como buen neumático debería cubrir toda la rueda. Afecta a todas las otras fases por lo tanto y amortigua los golpes de hacer girar las esquinas formadas por los vértices agudos.
En los vehículos que usamos habitualmente, tenemos que tener cuidado de mantener la presión justa de nuestros neumáticos. Si no es así, corremos el riesgo de un accidente, de una deficiente adherencia o en el menos grave de los casos, de gastar más combustible del necesario.
Del mismo modo, en el caso de la gestión, es fundamental, que los gestores sean expertos en motivación. Antes de actuar, tenemos que verificar el adecuado nivel de inflado de la motivación de las personas que participan o están implicadas en los procesos o áreas gestionadas, tendremos menor posibilidad de accidentes y seguramente llegaremos al destino con un menor consumo de energía, lo cual es más sostenible.
“Muéstreme a una persona que sabe perder, y yo le mostraré que el gran perdedor es usted”
Vincent Lombardi
Cada vez se habla más sobre la gamificación (gamification) como una solución para motivar a las personas con diversos objetivos: cambio social, marketing, hábitos saludables, recursos humanos, …
Como es habitual, la gran difusión hace hincapié en los elementos más vistosos: estética y tecnología; lo que podríamos llamar aspectos escénicos. Sin embargo, sobre todo cuando hablamos de gamificación de procesos internos, es decir, aquellos que se dan dentro de las organizaciones, se suelen olvidar los aspectos humanos.
Desde el punto de vista de las personas es importante tener en cuenta a los participantes directos del diseño de la gamificación, como ya apunté en otro post anterior. Esto es fundamental en gamificación de procesos que atañen a la gestión de personas en la organización: proceso comercial, innovación, recursos humanos, gestión del cambio,…
Pero existen otros participantes indirectos que muchas veces se pasan por alto y que tienen gran importancia para que el proyecto tenga éxito. Me refiero a los gerentes, jefes de equipo, supervisores o directores en general. El tipo de liderazgo que ejerzan podrá potenciar o desactivar los efectos beneficiosos de un contexto gamificado.
De nada sirve un estupendo sistema de gamificación si los directivos implicados no utilizan el estilo de liderazgo adecuado.
Y ¿qué estilo debe utilizar un directivo para adecuarse a un modelo gamificado de gestión? Pues no es difícil deducir, basta con analizar algunas características clave de los videojuegos para darnos cuenta de que el tipo de líderes que se busca coincide en muchos aspectos con el modelo de líder positivo que deberían tener en las organizaciones de éxito:
Elementos de Videojuegos
Características del líder Positivo / Game-leader
Voluntariedad
Persuasión: Conoce a su equipo y sus aspiraciones y es capaz de implicarlo, de mover voluntades más que de imponer.
Metas Claras
Objetivos claros: tiene un fin en la mente y lo transmite correctamente al equipo.
Reglas Concretas
Coherencia: adopta normas claras y justas que todos comprenden y aceptan
Recompensas
Reconoce el esfuerzo: sabe como administrar el reconocimiento a los logros y al esfuerzo.
Retos
Desafía: plantea retos para desarrollar, estimula para sacar de la zona de confort y así evitar el estancamiento y hacer crecer profesionalmente
Retroalimentación
Orienta: sabe ofrecer feedback de forma profesional y adecuada, aborda los hechos y respeta a la persona.
Estética
Cuida las formas: Es cuidadoso con su propio ejemplo, gestiona la comunicación no verbal, los espacios y los tiempos. Fomenta a una cultura organizacional fuerte.
Reintentos
Motiva: apoya ante las dificultades, anima, invita a la acción. Sabe que cada intento es una oportunidad de aprendizaje y de mejora. Se fija en los avances más que en los errores.
Narrativa
Visión: Tiene clara la visión que da sentido a la tarea y al esfuerzo. La transmite y recuerda con frecuencia.
Niveles
Desarrolla: Adapta dificultad de tarea a la habilidad (Fluir: Canal de experiencia óptima), estimula. Delega con un proceso planificado y adaptado.
Esto es muy serio, aunque provenga del juego. No se trata olvidar las dificultades ni los esfuerzos, sino de darles sentido y valor. Esa es la misión del líder y ese el fin de un diseño de gamificación adecuado. Esto es lo que empujará al equipo de forma positiva hacia el trabajo.
En gamificación interna el líder es clave para generar una experiencia de trabajo atractiva: que motive, promueva el aprendizaje y el logro de objetivos.
Es muy importante verificar y desarrollar las habilidades de liderazgo si queremos que una organización tenga éxito. Más aún si pretendemos usar la gamificación como vía para conseguir cambios en procesos internos. ¿Cuál es su nivel en estas habilidades y competencias? ¿Sabemos si nuestros directivos están preparados? La evaluación y formación en liderazgo, coaching, técnicas de feedback, comunicación,… y otras habilidades directivas son claves para lograrlo.
A ver si, al menos esta vez comenzamos por las personas y concluimos en la tecnología.
Juego
Para terminar, te propongo un juego a ver que has entendido de este artículo, haz click en PLAY abajo:
No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)
La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.
El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo, parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.
El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.
Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.
De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficaciadecidiré si emprendo una actividad o no. Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.
De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.
Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:
Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia, de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia, la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.
Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades, con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?
Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.
Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.
Sin embargo, en la realidad, cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:
“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“
¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .
Juan J. F. Valera Mariscal.
Profesional de Recursos Humanos. Consultor y Formador Senior, Coach ejecutivo Valera-mariscal.com.
Psicólogo Social y del Trabajo. Investigador y divulgador sobre gamificación Seguir a @ValeraMariscal
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