Para conocer tu estilo de gestión del tiempo, responde Yes a aquellas frases con las que estés de acuerdo y No a aquellas con las que no estés de acuerdo.
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Estilo de Gestión
Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)
El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.
El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del liderazgo transaccional.
La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).
Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.
La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.
Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.
Veamos algunas de ellas:
Creencias asociadas al líder transformacional:
- Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
- Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
- Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
- Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
- La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
- «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
- El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
- Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
- Ganar es superarse.
Creencias asociadas líder transaccional:
- Todo tiene un precio, las personas también.
- El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
- Toda relación es una venta (transacción).
- «Por el interés te quiero Andrés».
- El sentido el esfuerzo es la recompensa.
- «Dame pan y llámame tonto.»
- La formación sin recompensa no tiene sentido.
- «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
- Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
- Se gana tanto como se aporta.
Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?
- Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?
La vida es juego ¿qué sois jugadores o diseñadores?
Es ingenuidad de muchos pensar que haciéndose los serios van a escapar del juego.
No es tan sencillo, el juego es tan consustancial al ser humano que no podremos despegarnos de él, aunque lo disfracemos de derecho racional, ingeniería o ley divina.
Pensamos que hablar de política, economía o de organizaciones empresariales nos va a permitir escapar. Pero no, es sólo un intento de olvidar nuestro estatus de simples jugadores. Al olvidar esto nos olvidamos de algo importante: alguien ha diseñado el juego.
Juego es una empresa, un ejercito, una comunidad de vecinos, una orquesta, un estado, un país, …. en todas las organizaciones hay un objetivo, unas reglas de juego, unos que ganan, otros que pierden y otros que hacen trampas. En todas hay niveles, premios, medallas,… Una escala interna de prestigio social.
La diferencia con la gamificación es que ésta se inspira en lo aprendido por los diseñadores de videojuegos cuyo objetivo es atraer a los jugadores, mantenerlos en el juego y hacerlo de forma sostenible en el tiempo. Además de esto, tiene siempre en mente la escalabilidad y la posibilidad aprovechar el potencial de conexión y procesamiento del entorno digital. No significa que el resultado tenga un aspecto de juego o juguete sino que se basa en unas premisas de diseñador de juego.
Para ello hay que diseñar pensando en los jugadores, no solo en los fundadores, o en el proceso, o en el resultado. Si el diseñador del juego no piensa en los jugadores y solamente piensa en sí mismo, lo más probable es que sus usuarios quieran dejar jugar o prefieran jugar a otra cosa o … cambiar las reglas…como ejemplo de este cambio de reglas podemos recordar la Francia finales del XVIII, entre otros miles de casos históricos.
Cuando somos conscientes de que una estructura organizativa humana es en realidad un juego creado de forma espontánea o premeditada, más que algo divino o «natural», nos damos cuenta de que dicho sistema organizativo puede ser cambiado o rediseñado. Por otro lado, como juego que es, si las reglas y la economía del juego no están equilibradas, pensadas para que todos se impliquen él, es muy probable que pronto comiencen las trampas, el boicot, la fuga de participantes o que muchos inventen su propio juego, con sus propias reglas.
Síntomas que sirven de ejemplo de un mal diseño que se ven a menudo en diversas organizaciones y sistemas sociales humanos son:
- los últimos de la clase no juegan con las reglas de la escuela,
- los trabajadores desmotivados no suelen sentirse representados en la escala de prestigio interna de la organización,
- el antisistema busca reglas distintas al sistema…
Como vemos, los jugadores que sienten que pierden tratan de abandonar el juego o sus reglas.
La gamificación enfoca el entorno desde un punto de vista de un diseñador de juegos, no sólo como jugador. El gamificador como ser social es consciente del valor de las mecánicas y las dinámicas que se producen en su juego y puede aportar ideas o alternativas para modificarlo e implicar a otros. Se trata de una perspectiva más global y estratégica, y al mismo tiempo más positiva y humana.
El jugador tiene las posibilidades más limitadas: seguir el juego, abandonarlo o mantenerse y saltarse las reglas. El diseñador puede, además, proponer una evolución del juego, nuevas reglas u otras alternativas. Puede en general, rediseñar el ecosistema o el mundo del juego.
En este contexto recuerdo la pregunta que en su momento planteó Arturo Catelló, Fundador y director de Encom Games, a los asistentes de una charla:
- Ante la vida ¿Vosotros qué sois jugadores o diseñadores?
Gamificación y cultura o cultura de la gamificación
Mi trabajo es un juego, un juego muy serio. (Maurits Cornelis Escher)
Si el líder comprendiera y supiera cómo usar la gamificación, podría crear una gran cultura basada en principios de diseño gamificado, donde toda la empresa fuera un gran ecosistema de juego, con metas y desafíos con los que todos estuvieran comprometidos y motivados.
En realidad, es de la misma forma que lo vive un emprendedor. Muchos de los empresarios cuando son entrevistados sobre su actividad profesional, comentan que su trabajo lo viven como algo gratificante, divertido y más de uno lo compara con un juego o un gran desafío. ¿No sería esta experiencia algo interesante para compartir con sus empleados? Muy probablemente mejoraría la relación entre empleado y trabajo, empleado y empresa y por añadidura, entre empleado y resultados.
La empresa y la actividad profesional es una gran oportunidad para vivir de forma más apasionada:
- Retos personales de desarrollo, para superarse a uno mismo y progresar profesionalmente.
- Retos equipos para generar sinergias y trabajar más eficientemente.
- Retos de organización para ser más ágiles, ser más eficientes, no desperdiciar la energía en banalidades y ser más competitivos en el mercado.
Dentro de la organización, se puede diseñar y vivir la empresa como un juego de construcción, de colaboración y, a veces, con retos de competición para poder entrenar y medir nuestras habilidades y ganar en calidad.
Fuera, es un juego de estrategia que requiere disponer de un buen servicio de inteligencia para comprender el mundo, el escenario del juego de la empresa. Que necesita que gestionemos recursos y ganemos batallas y que busca, al final, una victoria sobre el pasado. Un pasado que va de un mundo oscuro a un futuro con esperanza para todos los miembros del equipo.
Para ello, deberíamos comenzar por transmitir el sentido épico de nuestra misión de empresa y la visión de lo que podemos llegar a ser dentro de nuestro rol como miembros de este equipo, nuestra empresa.
La cultura de empresa es realmente un modo inconsciente de gamificación. La propuesta es que lo hagamos con intención con consciencia y con mentalidad de diseño. Donde tengamos clara nuestra idea de cómo podemos vencer en este entorno. Cuál será mi camino de héroe, alineado con la estrategia real de la compañía, de nuestra nave, de nuestro gran proyecto.
Se trata de gestionar una cultura centrada en la persona. Pero esto, muchas empresas no lo llaman cultura, lo llaman fantasía y así les va.
Y tú ¿qué opinas?
El mito del atractivo de la creatividad
Nos hartamos de ver en los discursos que la creatividad es una competencia muy demandada.
Se oye: «Ser creativo en tiempos VUCA es un plus» , «Hay que estimular la creatividad en las empresas», «innovar o morir»…
Pero lo que se ve es que en la mayoría de las organizaciones cuando se habla desde la creatividad, cuando alguien se pone el sombrero verde de Edwar de Bono*, la respuesta que se encuentra es:
- No seas ingenuo
- No seas friky
- Si esto está muy bien pero ahora volvamos a la realidad.
- Eso no está en el procedimiento.
- No hagamos locuras,
- Déjate de bobadas, ya está todo inventado.
- Ja, ja, qué buen humor…
En fin, o no se hace ni caso, o se anula o ¿Será que da miedo? El caso es que valor, lo que se dice valor no se da. ¿Como se sabe? pues porque a lo que se le da valor se le da dinero y tiempo. Y a la creatividad no se le da ni pasta, ni tiempo. Se prefiere ir con tiento, «más vale malo conocido,…» ya se sabe. «No estamos para eso» repite el mantra del cenizo medio.
Sin embargo, cuando una de esas ideas peregrinas por un bucle del azar, destaca y tiene éxito, el cenizo medio se transforma en ave carroñera, abraza al creativo unos segundos, «¡ya decía yo que eras un tío con ideas!» y rápidamente emprende el vuelo a contar lo que ha encontrado. El creativo vuelve a su sitio para no incordiar y ya se encargan los pragmáticos de que la cosa cambie lo justo y no más.
Si amigos, la creatividad no es una competencia atractiva. Quizá sea así para las organizaciones que se arriesgan, algunas de las cuales destacan, pero para la inmensa mayoría, la mediocridad es muy atractiva y la creatividad algo incómodo.
Que inventen otros.
*El sombrero verde: representa el pensamiento creativo en la obra Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono.
El tiempo es el mismo, los resultados diferentes.
“Todo lo que realmente nos pertenece es el tiempo; incluso el que no tiene nada más, lo posee”
Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.
(previamente publicado en Fundación Confemetal)
El uso del tiempo marca la diferencia de éxito en empresas y en personas
El recurso “tiempo” es el factor más común del que disponen las empresas. Todas las organizaciones parten cada día, desde su primer minuto, con el mismo número de horas. Aún con el mismo tiempo, no a todas les alcanza para realizar aquellas actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Esto les que supone un freno y pérdidas de oportunidades no recuperables para su negocio. Entonces, si las empresas disponen del mismo tiempo ¿Qué hace que unas le saquen más partido que otras? ¿Dónde está la diferencia?
La diferencia está en la profesionalidad y eficiencia del uso del factor tiempo dentro de toda la empresa y en cada una de sus personas, especialmente entre la dirección. Esto implica la toma de conciencia de toda la organización del valor del tiempo y de su adecuada gestión.
Veamos algunas características de las personas y organizaciones satisfechas con su gestión del tiempo:
- Son conscientes del valor del tiempo tanto en momentos de alta actividad como en momentos de relajación.
- Tienen claro lo que quieren conseguir. Qué quieren realizar en un plazo determinado.
- Prestan atención a cuándo están utilizando su tiempo para la realización de sus objetivos y cuándo para otros fines.
- Trabajan en visualizar metas y escenarios para lograrlas en plazos previamente definidos a largo, medio y corto.
- Aprenden nuevas estrategias y técnicas para mejorar en la gestión de su propio tiempo.
- Saben observar y aprender de la experiencia propia o ajena y adaptar su comportamiento para mejorar continuamente.
- Y, más allá de su tiempo, son conscientes del valor tiempo en los demás y de gestionarlo con eficacia cuando trabajan en equipo. Comparten prioridades.
El uso del tiempo puede ser un arte, y como tal se apoya en una serie de técnicas que hay que dominar.
A menudo utilizo la siguiente metáfora sobre el uso del tiempo:
“El tiempo es un lienzo en blanco del que todos disponemos para realizar nuestra obra maestra. Pero tiene una condición, si nosotros no damos las pinceladas otros se encargarán de hacerlo. El cuadro queramos o no se va a pintar. Por mucho que esperemos no permanecerá en blanco, será obra nuestra o de otros. Al final, ¿quién queremos que pinte nuestro cuadro en el tiempo? Si queréis hacer una obra maestra, ya podéis comenzar a trabajar en los bocetos: definid objetivos, planificad, actuad, retocad lo necesario… ¡Haced vuestro uso del tiempo digno de un gran museo!.
Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.
Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.
Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.
Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y el Eurostat en 1993 en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.
Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva, menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.
Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.
Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados. Además deja de aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.
Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?
A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.
En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.
La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros, capaces de enseñar.
Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.
¿Qué es lo más complejo para un directivo?
«A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?»
(Un directivo cualquiera)
En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.
Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”
Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.
Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.
El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.
El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.
Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.
Ver artículo en: Inicia RRHH.
¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?
«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»
Albert Einstein
La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.
Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).
Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?
El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…
Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)
Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.
Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?
Bien ,veámoslo ahora de otra forma:
Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)
Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.
El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.
Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.
Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.
Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.
La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.
La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.
Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?
La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?
¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?
De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:
| PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones |
| 1. ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad? 2. ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas? 3. ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas? |
| SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos) | |
| ¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? | X Pp$ |
| ¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? | Y Pp$ |
| ¿Diferencia? | Si X-Y ≥ 0 OK |
La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!
El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?
Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.
NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela
Test de dirección de personas
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