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por @ValeraMariscal, management, psicología, gamificación, innovación
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Management en 2026: liderazgo ante el despliegue de la IA

Posted on 04/05/2026 By

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¿Qué revelan los informes estratégicos sobre la nueva relación entre directivos y tecnología? Claves para el desarrollo de la alta gestión.

En el panorama tecnológico actual, hemos dejado atrás la etapa de fascinación inicial por la generación de contenido. Si 2025 fue el año en que aprendimos a confiar en una «IA que actúa», este 2026 se define por la Orquestación Multiagente. Según los últimos informes de Gartner y el Foro Económico Mundial, la autonomía ya no es un fenómeno individual de una sola herramienta, sino un proceso sistémico.

Cuando hablamos de autonomía sistémica, nos referimos a que la IA ya no funciona como un asistente aislado y particular al que le pides una tarea, sino como una red que opera en toda la organización. Es decir, que los procesos de negocio se ejecutan de forma que la información viaja entre distintas inteligencias (humana y artificial) de forma natural. Por ejemplo, en una cadena de suministro, un agente de inventario puede detectar una falta de stock y, automáticamente, negociar con el agente de un proveedor y solicitar la aprobación de un agente financiero, notificando al manager humano solo cuando el acuerdo estratégico está listo para su firma.

1. La frontera tecnológica: Sistemas Multiagente y la infraestructura del futuro

La gran evolución que estamos viviendo es el paso de los agentes aislados a los Sistemas Multiagente (MAS). Ya no dependemos de un único chat de apoyo; ahora gestionamos ecosistemas de agentes especializados que colaboran entre sí. Esta colaboración permite resolver problemas de negocio complejos sin la necesidad de una intervención humana constante en los pasos intermedios.

Para sostener esto, las organizaciones están adoptando la IA Federada y Multi-modelo. Como bien señala el CTO de Zoom este año, la capacidad de adaptación de una empresa hoy depende de no atarse a un solo proveedor como OpenAI o Anthropic. La infraestructura moderna implica combinar lo mejor de cada modelo para optimizar costes y, sobre todo, precisión. A esto se suman los DSLMs (Domain Specific Language Models): modelos entrenados específicamente en áreas como el derecho, la medicina o la ingeniería. Al estar especializados, estos sistemas logran reducir drásticamente las alucinaciones o errores informativos, y por tanto, aportan una base técnica mucho más fiable para la toma de decisiones directivas.

2. El nuevo rol del directivo: De gestor a «Sintetizador»

El Foro Económico Mundial estima que para 2030 se habrán creado millones de nuevos roles, pero para quienes hoy ocupan puestos de responsabilidad, el cambio principal radica en la gestión de inteligencias – Intelligence Curation -. Este concepto implica que el valor del manager ya no está en su capacidad para producir datos o informes, sino en su criterio para seleccionar, validar y dar sentido a la inmensa cantidad de inteligencia que producen las máquinas. El directivo actúa como un filtro de calidad y un guardián del propósito corporativo.

Dentro de este nuevo paradigma, destacan tres competencias fundamentales:

  • Sintetización Estratégica: En 2026, la IA puede realizar en minutos análisis que antes requerían semanas de trabajo de consultoría. El rol del líder ya no es supervisar el tiempo invertido, sino la coherencia de la estrategia resultante. Su labor es unir los puntos y asegurar que los resultados de la IA se alineen con la visión a largo plazo.
  • Liderazgo de Arquitectura Humana: Gartner propone que los líderes actúen como arquitectos sociales. Su misión es diseñar cómo interactúan las personas con los agentes tecnológicos, asegurando que la automatización no erosione la cultura de la empresa ni el sentido de pertenencia de los empleados.
  • Gestión de la Verdad (Digital Provenance): Ante la avalancha de contenido sintético, el manager debe ser el garante de la autenticidad. Saber distinguir qué información es real y asegurar procesos éticos es hoy una prioridad de cumplimiento.

3. Psicología en el trabajo: El fin del «trabajo sobre el trabajo»

Uno de los cambios más profundos de este año es la práctica eliminación de lo que se ha denominado el «trabajo sobre el trabajo». Este término se refiere a todas esas actividades burocráticas y accesorias que no aportan valor real pero consumen el 60% de nuestra jornada: buscar documentos, resumir reuniones para quienes no asistieron, agendar citas o perseguir aprobaciones por email.

Al delegar esta carga en la IA agéntica, nos enfrentamos a un fenómeno dual.

  • Por un lado, hay un potencial aumento de la creatividad, ya que el profesional recupera tiempo para el pensamiento profundo y la resolución de problemas complejos.
  • Por otro lado, surge la fatiga por aceleración: la velocidad a la que la IA entrega resultados puede resultar abrumadora.

Por ello, las organizaciones líderes están implementando el Diseño de Entornos de Seguridad Cognitiva, que son protocolos que protegen los tiempos de desconexión y fomentan la «agilidad cognitiva», asegurando que el equipo se sienta amplificado por la tecnología y no reemplazado por ella.

4. El factor económico: Rendición de cuentas y valor real

Según IDC el gasto global en tecnología alcanzará cifras récord este año, pero con un matiz importante: el fin de la experimentación ciega. En 2026, cada inversión en IA debe pasar por un estricto filtro de accountability o rendición de cuentas.

Ya no basta con decir que se usa IA; hay que demostrar una mejora directa. Por ejemplo, en el sector logístico, no se valora la IA por ser «novedosa», sino por su capacidad para reducir el riesgo operativo mediante el mantenimiento predictivo que evita paradas no planificadas, o por optimizar las rutas de distribución reduciendo el consumo energético en un porcentaje auditable. La inversión tecnológica ahora se mide por su capacidad de hacer a la empresa más robusta frente a la incertidumbre.

Hoja de ruta 2026: ¿En qué deben entrenarse los líderes?

Para mantener la competitividad y la eficacia en este entorno, los profesionales y directivos deben priorizar el desarrollo de las siguientes áreas:

Área de DesarrolloCompetencia ClavePor qué es vital en 2026
Liderazgo TransformacionalAcompañamiento y MotivaciónPara alinear la tecnología con la cultura de la empresa y fomentar el sentido de pertenencia durante el cambio.
Pensamiento CríticoSelección de DatosPara validar y filtrar las decisiones sugeridas por sistemas multiagente.
Diseño OrganizacionalArquitectura Humano-IAPara integrar agentes autónomos en equipos humanos sin dañar el clima laboral.
Inteligencia EmocionalGestión de Seguridad CognitivaPara liderar equipos que operan a alta velocidad y prevenir el burnout.
Ética y CumplimientoGobernanza AlgorítmicaPara asegurar que la automatización respeta la legalidad y los valores de marca.

Referencias

Foro Económico Mundial. (2026, 12 de enero). Future of Jobs Report 2026: 92M Jobs Displaced & 170M New Opportunities. World Economic Forum. https://www.weforum.org/reports/future-of-jobs-report-2026/

Gartner. (2025, 20 de octubre). Gartner Identifies the Top Strategic Technology Trends for 2026. Gartner Newsroom. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-10-20-gartner-identifies-the-top-strategic-technology-trends-for-2026

IDC. (2026, 8 de marzo). Global ICT Spend to Reach $4 Trillion in 2026 driven by AI Platforms. International Data Corporation. https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS51912326

Salesforce. (2026, 31 de marzo). Cinco tendencias de IA que transformarán los negocios en 2026: El auge de los Sistemas Multiagente. Salesforce Blog. https://www.salesforce.com/es/blog/ai-trends-for-2026/

Zoom Video Communications. (2026, 13 de enero). Perspectivas de liderazgo: La IA agéntica y el fin del trabajo repetitivo. Zoom News. https://www.zoom.com/es/blog/ai-technology-trends-2026/

La IA adula y te debilita cognitivamente

Posted on 29/04/2026 By

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La IA que siempre te da la razón te está perjudicando

En los últimos años, los modelos de inteligencia artificial han demostrado una capacidad sorprendente para conversar, asesorar y acompañar al usuario. Pero hay un fenómeno cada vez más evidente y preocupante: la tendencia de la IA a decirnos lo que queremos oír.

Este comportamiento, conocido como sycophancy (adulación), es una consecuencia directa de cómo se entrenan estos sistemas programados para agradar y no para corregir.

Diversos estudios recientes han demostrado que los modelos de IA son más complacientes que los humanos, y que además, los usuarios lo prefieren así. El resultado es una interacción cómoda, pero potencialmente peligrosa: una cámara de eco donde nuestras ideas rara vez son cuestionadas.

El problema se agrava en contextos personales. Investigaciones han mostrado que la IA puede validar decisiones incorrectas o incluso dañinas, reforzando la convicción del usuario en lugar de ofrecer una perspectiva crítica.

Pero lo más interesante es que esta “adulación artificial” cumple funciones dentro del sistema. Ayuda a mantener conversaciones fluidas, genera una sensación de coherencia y, sobre todo, mantiene al usuario enganchado.

El coste es cognitivo, cuanto más interactuamos con sistemas que nos adulan y nos dan la razón constantemente, menos tolerancia desarrollamos hacia la discrepancia, la complejidad o el error. En otras palabras, la IA puede estar entrenándonos —sin que lo notemos— a pensar peor.

La paradoja es clara: cuanto más útil y agradable parece la IA, más riesgo existe de que debilite nuestra capacidad crítica y más de que caigamos en un delirio que nos aleja de una visión clara de la realidad.

Hoy, si usas IA:

Decálogo de recomendaciones útiles:

  1. No la uses para decisiones vitales, consejos personales o morales.
  2. Reflexiona y no te precipites, deja tiempo de espera (24h antes de actuar).
  3. Verificación externa obligatoria: consulta con profesionales o expertos sobre lo que te dijo la IA.
  4. Pide explícitamente puntos de vista opuestos.
  5. No uses la IA como juez final, usala como herramienta, no como autoridad experta.
  6. Usa la duda intelectual. Si siempre estás de acuerdo con la IA, algo falla.
  7. Haz preguntas contrarias “¿Qué argumento contradice esto?”
  8. Evita la dependencia emocional, especialmente en decisiones personales.
  9. Cuidado con el sesgo de confirmación: la IA omitirá lo malo para complacerte.
  10. Usa la IA como un asistente o «abogado del diablo» para encontrar lagunas en tu pensamiento, pero nunca para que piense por ti.

Fuentes:

Chandra, K., Kleiman-Weiner, M., Ragan-Kelley, J., y Tenenbaum, J. B. (22 de febrero de 2026). Sycophantic Chatbots Cause Delusional Spiraling, Even in Ideal Bayesians. arXiv. https://arxiv.org/abs/2602.19141

Cheng, M., Lee, C., Khadpe, P., Yu, S., Han, D., y Jurafsky, D. (Marzo de 2026). Sycophantic AI decreases prosocial intentions and promotes dependence. Science. DOI: 10.1126/science.aec8352

Dominguez, R. (2026). MIT proved ChatGPT is designed to make you delusional. The AI Corner. https://www.the-ai-corner.com/p/mit-proved-chatgpt-is-designed-to

Stanford University. (Marzo de 2026). AI advice: Sycophantic models research. Stanford News. https://news.stanford.edu/stories/2026/03/ai-advice-sycophantic-models-research

United Nations University. (2026). The echo chamber in your pocket. UNU-C3. https://c3.unu.edu/blog/the-echo-chamber-in-your-pocket

Elementos de gamificación para hacernos mejores.

Posted on 27/04/2026 By

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Claves de gamificación positiva

La gamificación ética nos hace mejores personas

La gamificación ha sido criticada y enfocada en ocasiones desde su «lado oscuro» como los sistemas que favorecen la promoción de comportamientos competitivos extremos, manipulación psicológica y fomento del individualismo. Sin embargo, los estudios científicos están aportado luz para esclarecer y potenciar el lado positivo en los entornos y procesos gamificados.

En una reciente investigación* se ha descubierto que la gamificación, cuando se diseña con enfoque en la interacción interpersonal, puede ser una poderosa herramienta para promover comportamientos éticos. El secreto no está en eliminar la competencia, sino en rediseñarla hacia objetivos colaborativos.

Este estudio proporciona valiosas pistas teóricas y prácticas sobre el diseño de la gamificación y la motivación del comportamiento ético.

Algunos de estos elementos clave que transforman la experiencia de juego serían:

  • Narrativas de propósito común: Los juegos se enmarcan en objetivos de bien común.
  • Recompensas compartidas: En lugar de premiar solo al «ganador», se reconocen los logros colectivos.
  • Sistemas de apoyo mutuo: Los participantes obtienen beneficios por ayudar a otros.
  • Transparencia en las acciones: Las decisiones éticas se vuelven visibles y celebradas.

Aplicaciones Reales

Esta investigación tiene implicaciones profundas para empresas, escuelas y organizaciones. Imagina programas de capacitación donde los empleados ganen puntos por actos de integridad, o aplicaciones educativas donde los estudiantes avancen ayudando a sus compañeros.

Este descubrimiento no solo da claves para ayudar a diseñar una gamificación mas positiva, sino que abre un nuevo campo de posibilidades. Los juegos pueden ser catalizadores de una sociedad más ética y colaborativa.

Xu, Hui., & Wu, Yang. (2025). Reversing the dark side of gamification: a study of the influence of interpersonal interaction gamification on ethical behaviour. Behaviour & Information Technology, 45(5), 949–969. https://doi.org/10.1080/0144929X.2025.2541223

Ver, no basta para creer.

Posted on 08/04/2026 By

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¿Qué dice la ciencia sobre cómo corregir información falsa en redes?

La célebre escena de la película Sopa de Ganso (Duck Soup, 1933) en la que Chico Marx dice a la Sra. Teasdale: «¿A quién va usted a creer, a mí o a sus propios ojos?» se recuerda como un ingeniosa salida humorística dentro una de las grandes comedias del cine. Sin embargo, detrás de este chiste se esconde una testaruda realidad que cada vez está siendo más contrastada por la ciencia: No creemos aunque lo veamos.

En la era digital, todos somos testigos de cómo la información falsa se extiende como pólvora por las redes sociales. Instintivamente, muchos intentamos corregirla compartiendo datos precisos, pero ¿alguna vez te has preguntado por qué algunas de estas correcciones funcionan y otras parecen caer en oídos sordos?

Un reciente estudio científico, publicado en Behaviour & Information Technology*, ha investigado este fenómeno, analizando las dinámicas cognitivas y sociales que intervienen cuando las personas intentan corregir información falsa en entornos digitales. Los resultados son reveladores y desafían nuestro «sentido común» sobre cómo combatir eficazmente la desinformación.

Más allá de los datos: el factor humano

La investigación demuestra que la corrección efectiva de información falsa no depende únicamente de la precisión o claridad de los datos presentados. En realidad, son múltiples factores psicológicos y sociales los que determinan si una corrección será aceptada o rechazada:

  • Primero, la credibilidad de la fuente es fundamental. Las personas tienden a aceptar correcciones que provienen de individuos o instituciones en las que confían, especialmente si pertenecen a su mismo grupo social o comparten valores similares. Esto explica por qué un mensaje idéntico puede tener recepciones completamente diferentes según quién lo comparta.
  • Segundo, la forma importa tanto como el contenido. Las correcciones presentadas de manera empática y no confrontacional tienen mayor probabilidad de ser aceptadas que aquellas que atacan directamente las creencias de la persona. El tono condescendiente o agresivo puede activar mecanismos defensivos que refuerzan, paradójicamente, la creencia en la información incorrecta.

Implicaciones prácticas

Estos hallazgos tienen consecuencias importantes para educadores, comunicadores y cualquier persona interesada en combatir la desinformación de manera efectiva. Sugieren que necesitamos estrategias más sofisticadas que tengan en cuenta, cómo y cuándo lo hacemos y siempre adaptándonos al contexto social y a las características de nuestra audiencia. Desde una perspectiva aplicada, actuar contra la desinformación implica tener en cuenta no solo qué se dice, sino cómo y quién lo dice.

Por otro lado, si resulta tan difícil que otros vean la realidad incluso cuando parece evidente, quizá también convenga preguntarnos ¿qué parte de esa realidad podríamos estar ocultándonos a nosotros mismos al aferrarnos a lo que queremos creer?

  • * Yin, H., Zhang, F., Shin, S., & Choe, E. K. (2026). The cognitive and social dynamics of social correction of misinformation on social media. Behaviour & Information Technology. https://doi.org/10.1080/0144929X.2026.2651115

Creencias y liderazgo: Transformacional o Transaccional

Posted on 09/02/2026 By

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El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad (Warren Bennis)

El impacto del modelo de Liderazgo transformacional en la actualidad es importante. Viene asociado a la necesidad de las empresas de contar con líderes que sean capaces de gestionar la transformación de las organizaciones en pleno torbellino de innovación digital, y al mismo tiempo de retener y comprometer el talento humano.

El concepto de liderazgo transformacional, surge gracias a James MacGregor Burns (1978) que lo diferencia del  liderazgo transaccional.

La diferencia estaría en que la influencia del líder transformacional lleva a que los individuos se impliquen en objetivos colectivos u organizacionales que transcienden sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas (Bass, 1985).

Mientras que el liderazgo transaccional es capaz de mover a las personas en la medida en que hay un equilibrio entre el esfuerzo (trabajo, tiempo, dedicación…) y el beneficio o contraprestación que obtienen. Es decir es un liderazgo basado en el intercambio en la búsqueda de un beneficio mutuo.

La gran ventaja del liderazgo transformacional es su capacidad para mejorar el compromiso de los empleados, la motivación y la ejecución eficiente de tareas.

Más allá de las diferencias en comportamientos manifiestos de ambos tipos de liderazgo, me gustaría reflexionar sobre las creencias que estimulan la probabilidad de aparición de un tipo de liderazgo u otro.

Veamos algunas de ellas:

Creencias asociadas al líder transformacional:

  • Las personas buscan desarrollarse y están motivadas por ello.
  • Toda persona necesita reconocimiento y sentido.
  • Todos tienen potencial que estimular y desarrollar.
  • Compartir los objetivos ayuda a motivar. Recordando la frase de Séneca: Cuando no sabes hacia donde navegas, ningún viento es favorable.
  • La clave para el liderazgo es influencia, no autoridad. Siguiendo las palabras de Ken Blanchard.
  • «Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.» Proverbio hindú.
  • El esfuerzo se asume mejor cuando hay un sentido o propósito aceptado.
  • Todas las personas están en proceso de transformación y pueden seguir creciendo.
  • Ganar es superarse.

Creencias asociadas líder transaccional:

  • Todo tiene un precio, las personas también.
  • El ser humano tiende por naturaleza al reposo.
  • Toda relación es una venta (transacción).
  • «Por el interés te quiero Andrés».
  • El sentido el esfuerzo es la recompensa.
  • «Dame pan y llámame tonto.»
  • La formación sin recompensa no tiene sentido.
  • «Tanto tienes tanto vales, tanto eres.»
  • Las personas son como son y es difícil que cambien. Así son y así serán.
  • Se gana tanto como se aporta.

Se insiste en analizar los patrones de comportamiento para discriminar los estilos de liderazgo. Pero el camino empieza antes, cuando la conducta aparece, ya es tarde. El origen más profundo: ¿Quieres desarrollar tu liderazgo?

  • Analiza tus creencias y piensa ¿de qué estilo están más cerca?

Psicología de emergencia: cambio, apuesta por la propuesta.

Posted on 02/12/2025 By

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En tiempos de crisis es muy probable salir herido. Bien en cuerpo propio o en personas cercanas, sentiremos dolor. El sufriento será parte del proceso, casi con toda seguridad, a partír de ahí, surgirán diferencias personales en el modo de procesarlo: unos harán público su dolor de forma intensa, otros transmitirán la pena en silencio, otros lo guardarán siguiendo un síndrome de Diógenes de penas,… Otros, lo superarán y lo transformarán en energía orientada a la acción, a la solidaridad, al trabajo o a la creatividad.

En un proceso de cambio, de shock… solemos encontrarnos un mapa como este:

Tras el golpe de realidad es común pensar, oir y decir expresiones como: No puede ser, … No podemos admitir la nueva realidad. Después, viene la queja, la protesta: no quiero ir, no me gusta, el mundo es malo, los otros, la suerte…Sea lo que sea, nos damos cuenta de que es, y ya no podemos hacer nada y debemos asumir, resignados la nueva verdad. Solo a partir de esta toma de conciencia, podemos empezar a pensar hacia dónde puedo ir, qué puedo hacer, cómo podré adaptarme… Esto es crecer y cuánto antes sepamos que hemos de pasar las fases, antes dejaremos de revolcarnos en la queja para pasar a la acción.

El proceso de cambio, es inevitable y todos lo pasamos con mayor o menor intensidad dependiendo de muchos factores: personalidad, experiencia, intensidad… Sin embargo, el riesgo está en atascarse en él, quedarse demasiado tiempo sin avanzar.

Hace poco, varios amigos en una tertulia de queja, comenzarón a darse cuenta de lo paralizante de ese estado y decidieron, hacer apuestas para ver qué futuro de los que cada uno estaba imaginando, sería el que se haría realidad.

No estaba mal la idea, al menos pasaron de la queja a la apuesta. Lo que me preguntaba es cuándo llegaría el siguiente paso: de la apuesta, a la propuesta.

Aquí os dejo un vídeo que quizá os ayude a identificar mejor este proceso:

Gamificación y psicología: Panorama de técnicas de modificación de conducta en relación con elementos de juego

Posted on 14/06/2020 By

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Lienzo Panorámico de técnicas de modificación de conducta en relación con elementos de juego. Para apreciar con más detalle la imagen puedes actuar sobre los iconos del + (acercar/aumentar) y – (alejar/disminuir) de zoom en la parte inferior de la imagen.

Una vez más, la relación entre psicología y gamificación.

La relación entre psicología y gamificación se remonta al inicio de la gran difusión del concepto de gamificación allá por el año 2010. Los expertos y diseñadores relacionados con esta materia necesitaron referirse a conceptos generalmente trabajados desde la psicología como motivación, comportamiento, feedback.

El presente gráfico trata de ser una aportación para mostrar que esta relación entre ambas disciplinas es estrecha y evidenciar, en este caso concreto, la relación entre categorías de técnicas de modificación de conducta1 con diferentes elementos de juego. Los autores 2 lo consideran como una primera piedra de una linea de estudio que aún tiene mucho que decir.

Esta relación no es precisa ni biunívoca sino que un elemento de juego puede relacionarse con varias técnicas y viceversa, sin embargo, hemos intentado simplificar acercando el elemento de juego a la técnica con la que en principio podría tener una relación más evidente.

Orden a lo largo del continuo externo – interno.

Por otra parte, presentamos los elementos y las técnicas ordenadas a largo de un continuo externo-interno. La razón esto viene del uso frecuente el ámbito de la gamificación de la diferenciación entre motivación apoyada en recompensas intrínsecas (Internas al usuario, emocionales o intangibles ) y motivación basada en recompensas extrínsecas (externas al usuario, visibles y tangibles).

Desde la gamificación se ha planteado en diversas ocasiones que los elementos extrínsecos tienden a producir un efecto más inmediato aunque una vinculación menor con los jugadores con el juego o sistema gamificado, mientras que aquellos elementos que tratan de producir recompensas intrínsecas se suelen traducir en un mayor engagement del jugador con el juego.

Desde el punto de vista del diseño, expertos como Michael Wu3 proponen el uso de las recompensas externas al inicio de la relación del usuario (o jugador) con el entorno gamificado (o con el juego) e ir incluyendo los elementos intrínsecos a medida que avanza la relación del jugador con el sistema se avanza en el tiempo. De modo que, al principio con elementos externos logramos atraer al juego y mas tarde, con las recompensas intrínsecas mantendríamos a la persona en el sistema.

Desde la psicología esta división entre lo intrínseco y extrínseco es un tanto mas compleja ya que estímulos externos pueden ser reelaborados de forma interna mediante procesos cognitivos. Sin embargo, para seguir el mismo orden y facilitar la relación entre elementos y técnicas, hemos separado las técnicas que emplean recursos con presencia evidentemente externa: directamente observables y ambientales o invisibles; y por otro técnicas que trabajan con procesos más internos, simbólicos o cognitivos.

Como hemos dicho, este documento trata, por un lado, de ayudar al debate de conexión entre ambas disciplinas y, por otro, servir de apoyo a diseñadores a la hora de elaborar nuevos proyectos de gamificación orientados a estimular modificaciones en la conducta de los usuarios.

A continuación, se presentan todas las técnicas de modificación de conducta propuestas por Susan Michie y Colaboradores (2013) dentro sus categorías y en vista panorama distribuídas en el continuo externo – interno.

Diferencia entre recompensas extrínsecas e intrínsecas:

Recompensa intrínseca es un premio o reconocimiento intangible, una sensación de logro o una satisfacción consciente.

Recompensa extrínseca es un premio tangible o otorgado fisicamente cuando se ha conseguido o logrado algo.

Referencias bibliográfica:

1 – La clasificación de técnicas de modificación de conducta se basa en la taxonomía propuesta por Susan Michie y Colaboradores (2013).

2 – Infografía y analisis realizados en colaboración por Marína Martín Moratinos y Juan J. F. Valera Mariscal dentro de las actividades del Grupo de Trabajo de Psicología y Tecnología del Colegio Oficial de la Psicología de Madrid.

3 – Sobre Michael Wu en relación a motivación extrínseca e intrínseca.

  1. https://community.khoros.com/t5/Khoros-Community-Blog/Intrinsic-vs-Extrinsic-Rewards-and-Their-Differences-from/ba-p/128969
  2. https://www.conversion-uplift.co.uk/glossary-of-conversion-marketing/gamification/
  3. https://www.gamification.co/2013/10/08/michael-wu-intrinsic-extrinsic-motivation/

Psicología de emergencia. La actitud es lo primero.

Posted on 24/03/2020 By

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Cómo gestionar profesionalmente una situación de excepcional emergencia.

En una situación de emergencia, nuestra mente suele disparar los pensamientos y acciones automáticas: «no hay tiempo de pensar» parece decir. Por ello, nos afloran pensamientos espontáneos, preprogramados por la experiencia anterior, por nuestras creencias y por nuestras reflexiones pasadas. En función de esta experiencia anterior adoptamos un actitud (positiva, negativa, activa, pasiva,…) y esta a su vez, favorece «mecánicamente» la producción de un tipo de pensamientos u otros. Lo interesante es que aunque estos pensamientos automaticos son, muchas veces inconscientes, en la práctica tienen gran poder sobre nuestros actos y consecuentemente sobre nuestros resultados. El proceso es rápido y, mas o menos, se puede secuenciar así:

1º2º3º4º
ActitudPensamientoConductaResultado

La forma de gestionar esto es ser consciente de desde dónde partimos cada uno para entender cuales serán los probables resultados.

Uno de los pensadores de empresa más influyentes los últimos años, Stephen Covey, autor del famoso best seller “Siete hábitos de la gente altamente efectiva” con más de 20 millones de libros vendidos en 38 idiomas. Nos recordaba que en la vida todos tenemos dos círculos a nuestro alrededor: el círculo de influencia y el de la preocupación.

El círculo de la influencia es aquello sobre lo que nosotros podemos actuar, dónde podemos hacer algo para cambiar o contribuir al mundo. Por otra parte, el circulo de la preocupación es todo lo que queda fuera de nuestro control, variables de situación ante las que no podemos actuar. Dependiendo en qué circulo nos situemos, adoptaremos una actitud diferente.

Las personas que se concentran en el círculo de la preocupación suelen ser pasivos o reactivos.

Tienden a quejarse, a acusar, a confiar en la suerte, enfocarse en el pasado, etc. Emocionalmente, se dejan seducir por el miedo y eso les lleva a la parálisis, la agresividad o la autodestrucción. Si se hipoteca la atención en el circulo de preocupación se pierde eficacia. Las personas que se  quedan ahí, pueden ser un polo de energía negativa para sí mismos y para su entorno.

Por otro lado, las personas que se focalizan en el circulo de la influencia, miran desde el presente al futuro, tratan de conocer sus recursos y buscan cómo pueden usarlos para resolver las dificultades, esto les lleva a ser positivos, proactivos y creativos.

Permanecer en el circulo de influencia, aporta poder y eficacia. Así, poco a poco, ensanchamos el circulo, ganamos control sobre la situación. Ganamos confianza para vencer al círculo de la preocupación.

Por ello, para diagnósicar de qué actitud partimos, hemos de preguntarnos a cada paso: ¿En qué círculo estoy invirtiendo mi tiempo y mi energía?

La siguiente tabla te puede ayudar a valorarlo. Analiza qué pensamientos suelen aparecer en tu mente ante una situación de emergencia, frustración o cambio ¿Qué comentas a tu alrededor? ¿Qué te dices a ti mismo? Haz una marca junto a la respuesta que más se acerque a lo que tu tiendes a pensar en esas circunstancias.

Pensamientos de preocupación √ Pensamientos de influencia √
Es culpa de …Estamos todos en el mismo barco
Esto irá a peorEs duro pero, siempre hay alguna salida
En estas circunstancias no se puede¿Qué es lo mínimo que puede ayudar?
Hay que esperar a que pase la racha¿Qué alternativas quedan?
(otros) Tenían que haber…¿Qué puedo hacer?
Estamos rodeados de inútiles¿Qué podemos aportar cada uno?
¡Qué mal!¿Por dónde?

Suma tus respuestas y verás que si tienes más marcas en la columna de la preocupación tiendes más hacia una actitud de queja y si la mayoría están en la columna de influencia tiendes hacia una actitud creativa.

Preocupación Influencia
Queja Creatividad

El Efecto Zeigarnik y el método de la maleta abierta

Posted on 10/09/2018 By

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El Efecto Zeigarnik es  la tendencia a recordar tareas que están en marcha o inacabadas con mayor facilidad que las que han sido completadas. Me parece un efecto interesante para reflexionar sobre cómo usamos nuestra atención y memoria en la realización de tareas.

Para ello usaremos una experiencia que casi todos hemos vivido en algún momento, preparar el equipaje.

Suele haber dos formas en las que las personas preparan su maleta ante un viaje:

  1. Hacerlo de un tirón: en este método están por un lado, los que lo hacen al principio con tiempo, y por otro, la gran mayoría que lo hace al final y con prisa. Además, se puede hacer a lo loco u ordenadamente o con una lista.
  2. Método de la maleta abierta: hacerlo poco a poco a la vez que otras tareas habituales. Con tiempo, desde que sabes que lo tienes que hacer, dejas la maleta abierta (o un lugar seleccionado) y vas metiendo lo que se te va ocurriendo hasta el día del viaje en el que revisas, cierras la maleta y te vas de viaje.

La ventaja de este último método es que vas poco a poco sin la presión final. Además, la presencia de la maleta te ayuda a recordar otras cosas: tengo que revisar billetes, verificar alojamiento… Se puede combinar con una libreta y un bolígrafo para anotar cuando no tienes a mano la maleta.

La desventaja es que la maleta está ahí presente, y esto puede ser un poco molesto.

Un ejemplo de este método aplicado a otro entorno podría ser preparar un artículo o una presentación en público. También tiene una fecha fija, el periodo de preparación habitualmente es largo y suele ocurrir que se deja para el final. Lo cual puede ser muy estresante. Si dejo la maleta abierta, podré ir avanzando poco a poco, sin prisa pero sin pausa, de modo que al final llego a la fecha y lo tengo todo listo.

Así funciona el efecto Zeigarnik, es como si reservara una parte de la atención y memoria en un segundo plano para esta tarea inconclusa. Como si dejaras abierta una maleta en la cabeza para mantenerte pendiente y  que no se te olvide que tienes que terminar algo.

Esta reserva de atención, requiere usar «energía psíquica» activada para esta tarea, por ello también produce cierta tensión y  tener demasiadas «maletas abiertas» puede ser estresante. De ahí que nos guste tanto cerrar asuntos pendientes.  Y por otra parte, al relajar esta energía se nos olvida gran parte de lo que hemos hecho o aprendido. Pasado el examen se nos olvida gran parte de lo estudiado.

Una vez que has terminado el viaje, vacías el contenido metes la maleta en el armario y te olvidas.

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