Érase una vez un bonito pueblo que tenia a lo lejos unas montañas azules. Las llamaban… las Montañas Azules.
Todos en el pueblo admiraban el horizonte hermoso que podían disfrutar cada mañana. El lugar que todos los veranos les enviaba el viento fresco y que en primavera y otoño regalaba las lluvias.
Un día, unos niños del pueblo, curiosos e inquietos, preguntaron a los mayores que qué había en estas montañas ¿Cómo son esas montañas? ¿Qué hay allí? Preguntaban.
Los del pueblo se encogían de hombros: “Nadie ha estado allí jamás”, decían. Otros contaban que era peligroso, que si nadie había ido por algo sería. Los más agoreros decían: si alguna vez fue alguien no se supo que volviera nunca. El caso es que, por una cosa o por otra, nadie se acercó a ver cómo eran esas montañas, ni sabían qué había en ellas.
Tres de esos niños, más intrépidos que prudentes, más traviesos que obedientes, más inquietos que tranquilos, más pillos que un pedillo en una clase de ballet, … pues eso, estos tres, decidieron salir del pueblo y viajar hasta las montañas, andando.
Y allá se fueron, con sus bolsas de comida, con sus calabazas de agua, con sus silbidos corales y con sus sacos de dormir.
El viaje fue más largo de lo que pensaron, pues no tardaron un día, no tardaron dos, tardaron … tres. Y, sorpresa, al llegar: NO HABÍA MONTAÑAS AZULES. ¡Eran verdes!
A largo del camino casi no notaron el cambio, pero ya de cerca, lo veían con claridad, estaban llenas de verde vegetación: hierba, árboles y arbustos, verdes.
A medida que se adentraban en ellas, iban descubriendo más maravillas, los miles de tonos verdes estaban salpicados de pájaros, flores y frutos de miles de colores. Entre los verdes más oscuros se oían las risas de las cascadas de agua. Y de copa a copa, volaban las notas de los cantos de las aves.
Un valle, asomaba a sus pies con un río claro, vital y caudaloso. Ante el espectáculo, los niños, comenzaron a reír, se bañaron en sus aguas, después, jugaron en sus orillas, subieron a los árboles y comieron sus generosas frutas. Satisfechos, sestearon en la hierba, pensando en todas las riquezas y maravillas que tenían esas montañas, que contentos se pondrían en el pueblo cuando se enteraran.
¡Los del pueblo! ¡Los padres! La emoción les había despistado, se habían olvidado de ellos, tenían que volver. ¿Qué estarían haciendo en el pueblo? ¿Qué estarían haciendo?…
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“Muéstreme a una persona que sabe perder, y yo le mostraré que el gran perdedor es usted”
Vincent Lombardi
Cada vez se habla más sobre la gamificación (gamification) como una solución para motivar a las personas con diversos objetivos: cambio social, marketing, hábitos saludables, recursos humanos, …
Como es habitual, la gran difusión hace hincapié en los elementos más vistosos: estética y tecnología; lo que podríamos llamar aspectos escénicos. Sin embargo, sobre todo cuando hablamos de gamificación de procesos internos, es decir, aquellos que se dan dentro de las organizaciones, se suelen olvidar los aspectos humanos.
Desde el punto de vista de las personas es importante tener en cuenta a los participantes directos del diseño de la gamificación, como ya apunté en otro post anterior. Esto es fundamental en gamificación de procesos que atañen a la gestión de personas en la organización: proceso comercial, innovación, recursos humanos, gestión del cambio,…
Pero existen otros participantes indirectos que muchas veces se pasan por alto y que tienen gran importancia para que el proyecto tenga éxito. Me refiero a los gerentes, jefes de equipo, supervisores o directores en general. El tipo de liderazgo que ejerzan podrá potenciar o desactivar los efectos beneficiosos de un contexto gamificado.
De nada sirve un estupendo sistema de gamificación si los directivos implicados no utilizan el estilo de liderazgo adecuado.
Y ¿qué estilo debe utilizar un directivo para adecuarse a un modelo gamificado de gestión? Pues no es difícil deducir, basta con analizar algunas características clave de los videojuegos para darnos cuenta de que el tipo de líderes que se busca coincide en muchos aspectos con el modelo de líder positivo que deberían tener en las organizaciones de éxito:
Elementos de Videojuegos
Características del líder Positivo / Game-leader
Voluntariedad
Persuasión: Conoce a su equipo y sus aspiraciones y es capaz de implicarlo, de mover voluntades más que de imponer.
Metas Claras
Objetivos claros: tiene un fin en la mente y lo transmite correctamente al equipo.
Reglas Concretas
Coherencia: adopta normas claras y justas que todos comprenden y aceptan
Recompensas
Reconoce el esfuerzo: sabe como administrar el reconocimiento a los logros y al esfuerzo.
Retos
Desafía: plantea retos para desarrollar, estimula para sacar de la zona de confort y así evitar el estancamiento y hacer crecer profesionalmente
Retroalimentación
Orienta: sabe ofrecer feedback de forma profesional y adecuada, aborda los hechos y respeta a la persona.
Estética
Cuida las formas: Es cuidadoso con su propio ejemplo, gestiona la comunicación no verbal, los espacios y los tiempos. Fomenta a una cultura organizacional fuerte.
Reintentos
Motiva: apoya ante las dificultades, anima, invita a la acción. Sabe que cada intento es una oportunidad de aprendizaje y de mejora. Se fija en los avances más que en los errores.
Narrativa
Visión: Tiene clara la visión que da sentido a la tarea y al esfuerzo. La transmite y recuerda con frecuencia.
Niveles
Desarrolla: Adapta dificultad de tarea a la habilidad (Fluir: Canal de experiencia óptima), estimula. Delega con un proceso planificado y adaptado.
Esto es muy serio, aunque provenga del juego. No se trata olvidar las dificultades ni los esfuerzos, sino de darles sentido y valor. Esa es la misión del líder y ese el fin de un diseño de gamificación adecuado. Esto es lo que empujará al equipo de forma positiva hacia el trabajo.
En gamificación interna el líder es clave para generar una experiencia de trabajo atractiva: que motive, promueva el aprendizaje y el logro de objetivos.
Es muy importante verificar y desarrollar las habilidades de liderazgo si queremos que una organización tenga éxito. Más aún si pretendemos usar la gamificación como vía para conseguir cambios en procesos internos. ¿Cuál es su nivel en estas habilidades y competencias? ¿Sabemos si nuestros directivos están preparados? La evaluación y formación en liderazgo, coaching, técnicas de feedback, comunicación,… y otras habilidades directivas son claves para lograrlo.
A ver si, al menos esta vez comenzamos por las personas y concluimos en la tecnología.
Juego
Para terminar, te propongo un juego a ver que has entendido de este artículo, haz click en PLAY abajo:
No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)
La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.
El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo, parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.
El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.
Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.
De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficaciadecidiré si emprendo una actividad o no. Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.
De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.
Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:
Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia, de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia, la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.
Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades, con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?
Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.
Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.
Sin embargo, en la realidad, cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:
“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“
¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .
Según Gabe Zicherman, uno de los expertos más influyentes en la actualidad en gamificación y coautor del libro: Gamification by Desing, la gamificación es un 75 % psicología y un 25 % tecnología.
En tecnología podemos incluir, la programación, el diseño, la redacción, etc. Pero, ¿qué es lo que puede aportar la psicología a la gamificación? Pues en mi opinión mucho y variado, sobre todo si hacemos referencia a la psicología más experimental y científica que se desarrolló a lo largo del siglo XX.
Los primeros intentos por hacer de la psicología una ciencia experimental objetiva que le permitieran alejarse un tanto de su tradición más especulativa llevaron a estos psicólogos a centrarse en el comportamiento observable y para ello partieron de lo más simple: el reflejo, estimulo-respuesta. Desde éste enfoque, la mente se convierte en una cámara oscura, una caja misteriosa e impenetrable, pero que es posible conocer en función de cómo le afectan los elementos externos (estímulos) y observando qué resultados aparecen en el comportamiento (respuestas). Nacen los primeros experimentos, con animales, los célebres perros de Paulov y su condicionamiento clásico. Y a partir de aquí, disciplinas como el conductismo o la psicología del aprendizaje fueron creciendo y haciéndose más complejas.
Se observó que además se podrían asociar conductas a refuerzos y que un adecuado diseño de la administración de éstos puede llevar a un potente programa de modificación de conducta. Miles y miles de experimentos en las facultades de psicología más prestigiosas de cada momento fueron añadiendo y depurando el conocimiento sobre esta psicología de la conducta.
Pero la evolución fue a más y se criticó el modelo de la cámara oscura así que comenzaron a aparecer psicólogos que vieron necesario entrar en esa caja negra, sin alejarse mucho del conductismo, dijeron: el pensamiento es una conducta y continuaron con el modelo experimental dentro de lo que se llamó la psicología cognitiva. Gracias a esta nueva corriente, aprendimos cómo mis expectativas, por ejemplo, influyen en mí decisión de participar en un juego, en aceptar un reto o relacionarme con una persona. Aparecen conceptos como: autoeficacia, modelado, autoestima,… aspectos que son fundamentales tener en cuenta para comprender por qué las personas juegan y en general por qué actúan y por lo tanto, para diseñar cualquier programa que pretenda influir sobre el comportamiento de las personas de cara por ejemplo a entrenarle o motivarle.
Pero la psicología seguía muchos caminos y aparecieron también los psicólogos humanistas de la motivación a buscando el porqué las personas se ven movidas hacia la acción, por qué actúan, los estudios de Maslow, Herzberg, son ya unos clásicos patrimonio casi de la cultura general. E igualmente ellos han dejado discípulos que siguen trabando por conocer las particularidades de la motivación humana.
Más recientemente aparecieron estudios sobre la psicología de los estados positivos, para qué intenta investigar qué hace que las personas nos sintamos bien: ¿Por qué la gente es feliz? ¿Qué hace la gente se sienta bien? Una persona puede trabajar por un motivo, pero además de eso hay algo que provoca que en las mismas circunstancias uno se sienta mejor que otro. Y eso hace que esta persona busque y se mantenga más en esa situación.
Aparecen así los estudios de Seligman , sobre el optimismo y sobre todo las investigaciones y conclusiones de Mihaly Csikszentmihalyi que llevaron a su teoría del fluir, una verdadera teoría de la felicidad que curiosamente, casa a la perfección con las experiencias de juego en cualquier versión y cultura. El fluir que también se llamó, La Experiencia Óptima corresponde asombrosamente con las experiencias que viven los jugadores de videojuegos y lo mejor es que podemos diseñar casi cualquier actividad humana de modo que podamos lograrla como lo hacemos en el juego.
La psicología nos aporta en sus conclusiones gran cantidad de conceptos, experimentos, datos, estadísticas, etc, para comprender que hace que la gamificación funcione e incluso que puede hacer que funcione mejor. Pero lo más apasionante de esta unión de juego+psicología es la sencillez que aporta, nos podemos acercar más a la motivación y mejora de personas desde el modelo más comprensible de las dinámicas y mecánicas de juego: hablaremos de puntos, medallas, niveles, retos en lugar de hablar de reflejos, motivos, refuerzos, feedback, complejidad, competencias, expectativas, … lo que facilita la comprensión y la expansión del diseño gamificado, que también podríamos llamar “psicologizado”, pero suena más amable, hablar de juego.
Por otro lado, lo más apasionante es que a su vez, la gamificación es per se un diseño experimental, es decir, un entorno controlado en el que podremos analizar objetivamente variables de los sujetos. Esto permitirá seguir aportando investigación y contrastando teorías que probablemente darán origen a muchas nuevas. Con la gamificación estaremos sacando el laboratorio al mundo. Y esto repercutirá en mejoras sobre el propio conocimiento y beneficios para el ser humano.
Os invito a conocer más sobre psicología y más sobre juego y ya veréis lo pronto que sabréis más sobre gamificación y sobre nosotros mismos como seres humanos.
Juntar psicología y juego para mi es algo innovador y al mismo tiempo simple algo así como el invento de la maleta con ruedas. Tanto las maletas, como la rueda, existían de antemano, pero la revolución ocurrió cuando ambos conceptos se juntaron. Ahora ¿Quién puede prescindir de ellas para llevar el equipaje?
«Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar«
Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino
Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…
Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:
Maître
En este tipo de gestión, desde la dirección de formación diseñan una oferta según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.
La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.
En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.
El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.
A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?
Nutricionista
Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.
En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.
Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.
Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.
En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.
¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos?¿Cuál aporta más a la organización?
No podemos ser nada sin jugar a serlo Jean-Paul Sartre
Tras asistir el pasado jueves al Gamification World Congress en Valencia, el primer gran encuentro de Gamificación en España. Me veo en la necesidad por un lado y la responsabilidad por otro de describir mi experiencia en este primer encuentro sobre Gamificación en España. Uno de los datos que más me sorprendió, es que somos el segundo país del mundo donde la gamificación está teniendo más fuerza, el primero es Estados Unidos, padre de la criatura.
Organización.
Con respecto a la organización, me pareció todo correcto, aún así, quiero resaltar la valentía de organizar un congreso internacional sobre un asunto tan novedoso, y además, conseguir llenarlo. En cuanto al tiempo, creo que se pudo estar a todo, estar en las ponencias, tomar café, relacionarse.
Los organizadores los tenéis en la propia web del evento, así que no me extenderé en el listado. Si me gustaría felicitar a Sergio Jiménez Arenas (@gmakt) que actuó de anfitrión, así como al resto de sus compañeros por su iniciativa y por el éxito del evento.
Encuentros
Fue una gran ocasión para encontrarme con viejos amigos, y desvirtualizar a otros (no confundir con desvirtuar: Quitar la virtud, sustancia o vigor, según la RAE, más bien todo lo contrario)
Nada más llegar, me recibió Sofía Canela (@sofiacn) de Apesoft y al minuto en la entrada saludé a su compañero, y uno de los ponentes de la mañana, Jaume de Juan (@JaumeJuan).
Por la espalda me llegó, Fernando Álvarez (@LaTrinchera), un experto en coaching que emite su inspirador blog Desde la Trinchera. Junto a él me senté en la primera primera fila durante la primera parte.
Mediante twits primero y personalmente después pude comunicarme con Imma Marín (@immamarin) , psicopedágoga, emprendedora, experta en juegos y educación y también bloguera (Jugar una forma de vivir).
El momento del café estuvo concentrado, el momento y el café. El café me lo tomé con Alfredo Oller de Hepta Consultores con el que hacía años que no hablaba.
Tras estos encuentros, salí corriendo para el AVE de vuelta a Madrid, contento de verlos a todos.
Las ponencias
El listado completo de ponencias también están en la web, los encontraréis en la agenda. Un dato destacable es que hubiera tantos proyectos en marcha sobre gamificación. También es un indicador el que organizaciones como: Intel, BBVA, Iberia, Universidad de Barcelona, ESADE,… estuvieran ya trabajando en ello. Parece que este juego va en serio.
De las que asistí, me gustaron todas, aportaron un esbozo de la amplitud de aplicaciones y potencial que puede tener la gamificación.
Aunque quizá la mas inspiradora en cuanto a las bases de la gamificación fue la de Tom Chatfield (@TomChatfield): Nos habló de la creciente influencia de la gamificación y de la tecnología en nuestras vidas y de cómo incluso se puede hablar de perfiles de personalidad en función de tipos de jugadores. En otro post futuro iré ampliando este asunto.
Desde una perspectiva de recursos humanos, la más útil de las que vi, podría ser la de Jaume de Juan que nos mostró, con una presentación estructurada y comprensible, un completo sistema gamificado para comprometer y estimular a vendedores.
Otros dos proyectos curiosos aunque no sean de recursos humanos fueron el de Nomaders, presentado por Miguel Ángel Castejon y el reinvención del comercio local del ayuntamiento de Bilbao que expuso Asier Ruiz. Me gustaron tanto por lo interesante como experiencias de gamificación, como por la implicación en innovación empresarial y social que tienen estos proyectos
Mi opinión final
Considero que por la asistencia y el interés que despertó el congreso, la gamificación es una tendencia que está entrando con fuerza. Creo que oiremos hablar de ella con frecuencia exponencialmente creciente en los próximos meses.
Por otro lado, se habló mucho de puntos, medallas, niveles … y de cómo el fin de la gamificación estaba orientado al cambio de conductas, generación de experiencias, incluso emociones… Por ello, eché de menos alguna aportación desde un punto de vista de expertos en conductas, emociones o personas, para complementar las perspectivas de marketing y de tecnología que indudablemente tenían que estar.
Estoy de acuerdo con el final del la entrada del blog de Mónica Edwards sobre el GWC en que aún hay que «generar espacios de reflexión» sobre la gamificación: su futuro, sus aplicaciones, sus peligros, sus contraindicaciones e indicaciones, … Y creo que todo esto llegará.
Indudablemente tubo sus carencias, pero considero que, el congreso realizado con el esfuerzo casi artesano de los pioneros, fue un éxito y una gran puerta de entrada la gamificación en nuestro país. Ahora el reto será el segundo
Por ajustes de agenda, solamente estuve la mañana, para más información os dejo estos enlaces:
Para algunos si, para otros, no. Y lo que diferencia que sean simplemente palabras o sean prácticas más evolucionadas, y hagan a los directivos más capaces de afrontar su función, está precisamente en cómo los profesionales se posicionan ante su actualización, ante su propio desarrollo y ante lo nuevo.
Es decir, si mi predisposición es conservadora, y en algunos caso, yo la llamaría autosuficiente, mi tendencia será a evaluar estos conceptos en relación a los aspectos comunes o áreas de intersección con sus anteriores paradigmas. Con esta perspectiva, la apariencia de lo evaluado es que el cambio no existe y, en todo caso, lo que hay es un nuevo packaging ,perdón, embalaje, para lo de siempre. Por ello, la conclusión es que no merece la pena interesarse y no se hace el esfuerzo por el cambio.
Por el contrario, el que tiene una predisposición más dinámica, hacia la mejora, a la innovación, enfoca su análisis en los aspectos diferenciales de estos conceptos, teorías, movimientos y prácticas. De modo que con facilidad los evalúa como enriquecedoramente diferentes. Esta actitud hace que se centre en los aportes y potenciales beneficios de estos, adoptando una postura más favorable a la innovación.
Es verdad que los cambios suelen de ser transformaciones matizadas de modelos anteriores. Una revolución cambia un sistema, que a su vez no deja de ser un sistema. Habrá por tanto elementos comunes con el estado anterior, bien por estructura, por esencia o por composición. En cualquier caso lo importante es hacia donde dirigimos nuestra atención.
La diferencia entre por ejemplo la Tierra y Marte, aparentemente es simplemente la cáscara, pero este fino tapiz, los hace esencialmente distintos y esta variación de apariencia tiene mucho que ver con tanto con su posición, con su modo de filtrar las energías que recibe y también, por las profundas energías que se mueven en su núcleo.
Del mismo modo, adoptar perspectivas estables o dinámicas, es cuestión del posicionamiento ante la innovación, de la forma de filtrar la información pero también de valores y motivos personales más internos.
Para crear un entorno empresarial vivo, necesitamos unos directivos vitales , con un posicionamiento abierto, con capacidad de procesar el cambio y con un interior lleno de curiosidad y energía descubridora.
En función de esto, tenderemos a organizaciones aparentemente muertas como Marte o evidentemente vivas como la Tierra.
La naturaleza cuenta sus cuentos a quién la escucha.
Salí del pueblo con mi hija de 6 años hacia un arroyo cercano. Ya estuvimos allí en primavera y ella lo recordaba verde y rebosante de agua cristalina, ranas, flores, libélulas.
Ahora es verano, el paisaje es otro, como si la tramoya de la vida hubiese cambiado totalmente el escenario. Antes, verde, ahora, ocre.
Es primero de agosto y hemos pasado un año especialmente árido. En julio, las tormentas se burlaron del polvo lanzando gotas que se evaporaban en el viento, antes de tocar tierra.
Llegamos. El arroyo está seco, como una cicatriz de tierra cosida con juncos verdes. Apenas tres de las pozas más profundas tenían agua. Las dos más grandes, a la derecha del camino, tenían para unas semanas.
A la izquierda la escena era más cruda:
En el centro de una seca cuenca de canchos, quedaba un charco. Apenas un metro cuadrado húmedo, una sopa de vida: agua, limo, lodo y… agonizando violentamente, miles de diminutos alevines que iban varando en sus orillas hasta desfallecer. Los más afortunados, o los menos, según se mire, aún nadaban entre los canales más líquidos del centro del charco. Agua verde y una multitud de peces asustándose de nuestras sombras. Sin posibilidad de huida, moviéndose, agitados, desesperados, pequeños, sucios y perdidos.
Mi hija, feliz ¡Tantos pececitos juntos! Podía tocarlos con sus manos. Un sueño para un niño. Reía y daba vueltas alrededor del charco, como una gata alegre, buscando el mejor modo de atrapar sus juguetes. Los tomaba, los miraba, chillaba, los soltaba, volvía a cogerlos ¡Papá, mira este es más grande! Entusiasmo de una curiosidad radiante.
Miré al cielo, claro, azul, sin nubes. Ninguna esperanza de lluvia en los próximos días y muy probablemente en semanas.
Miré el charco y oí sus gritos, ¿qué hacemos? ¿Dónde vamos?¿Qué pasa?… Hija, vámonos, ya es tarde. Me costó convencerla. Volvimos al pueblo y, en el camino, ella me hablaba del charco, quería que volviésemos mañana. Seguramente recordará este momento, toda su vida.
Yo no paraba de pensar en los peces y en la metáfora, atrapados, con el aire al cuello, huyendo en círculo… Ninguna de las soluciones que la naturaleza les había programado les sacaría de esto.
Y para los que esperan un final feliz, siento decepcionarles. Volví dos días más tarde y quedaba medio metro cuadrado de peces muertos y enterrados en cieno verde. La analogía: pasta oscura de fetuccini de pescado. Muchos habrían muerto viendo un hermoso y seco cielo azul de agosto. Pero, no me miren así, no me acusen, fue la naturaleza la que escribió y terminó este cuento de verano ¿o no?.
Los actores no nos metemos en la piel del personaje, sino que metemos el personaje en nosotros.
Imanol Arias, actor
La gamificación tiene un claro potencial de utilización en muy diversos ámbitos: cambio social, fomento de hábitos saludables, marketing, educación, recursos humanos…
Centrándonos en su aplicación en recursos humanos, el uso de sistemas gamificados está demostrando un gran crecimiento y excelentes resultados, sobre todo porque:
Aumenta la implicación y motivación de la persona.
Da sentido a su trabajo, conciencia de logro de resultados, orientación
Es útil en los cambios y la adopción de nuevos comportamientos
Aporta refuerzo positivo
Ofrece feedback inmediato
Si está bien diseñado, tiene el potencial de transformar el esfuerzo del trabajo en experiencia autotélica (del griego auto: en si misma y telos, finalidad,). Es decir, consigue que la actividad se realice por el disfrute del trabajo en sí mismo, y ¿A quién no le gusta disfrutar?
Sin embargo, no todo es ludificación, interface, 3D y medallas.
Debemos tener cuidado al implantarlo en la empresa y no caer en espejismo de confundir la forma con el fondo. La forma son los puntos, las mecánicas y dinámicas de juego, el software,… el fondo es el objetivo, el autodesarrollo, la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca, innovar. En resumen, la mejora personal y el logro de resultados necesarios y útiles.
A la hora de pensar en adaptar estas soluciones en la organización hay algunos puntos que debemos considerar si queremos asegurarnos el éxito:
Objetivo
Lo primero, como siempre, es definir la necesidad, el fín al que debe servir. Como pasa con muchas tecnologías y modas, hay empresas que desean poseerlo antes de verificar si lo necesitan o para qué. Según, John Sumser, Editor de HRExaminer Online Magazine «La mayoría del software está desarrollado en ausencia de un claro estudio de los clientes y sus necesidades». Por ello lo primero es analizar qué áreas de mejora tenemos en la organización y sopesar en cuál de ellas es interesante para aplicar soluciones gamificadas.
Modelo de gestión
Es más probable que tengamos éxito si en la organización ya tenemos implantado un sistema adecuado de gestión de recursos humanos. Disponer de programas de desarrollo del talento, gestión por competencias, sistemas de calidad en gestión de personas, cuadros de mando integrado, sistemas de comunicación interna, servicios de recursos humanos descentralizados y participativos (RRHH 2.0)… facilitará el éxito en la implantación de la gamificación en procesos internos.
Liderazgo
No basta tener un buen sistema, hemos de implicar y preparar a los directivos. La experiencia demuestra el valor los directivos como dinamizadores y gestores del cambio en sus áreas respectivas. Por ello, deberá contarse con ellos, escucharles y apoyarles con entrenamiento adecuado en lo que requieran: habilidades de comunicación y liderazgo, inteligencia emocional, habilidades de coaching,… Una buena disposición y entrenamiento de los mandos, serán útiles para llevar adelante el proyecto tan innovador como la gamificación que además en muchos casos requiere de unos estilos y habilidades muy concretas de dirección.
Comunicación
Los participantes deberán estar implicados y aceptar el juego. Se debe comunicar correctamente el proyecto, si se lo encuentran de la noche a la mañana puede ser un desastre. Otra alternativa es ir introduciendo mecánicas de forma secuencial de modo que se vayan adaptando y entrando en el juego.
Personas
Las personas deben percibir los beneficios. Deben sentir que existe probabilidad de éxito. El juego debe producir sensación de autoeficacia, de que uno es capaz y, potencialmente, de aumentar las expectativas de éxito.
Como decía anteriormente, es fundamental tener una adecuada gestión del desarrollo del talento. Una de las claves del éxito de los juegos, es su capacidad para hacer fluir, de enganchar. Esto implica en gran parte, una relación correcta entre grados de dificultad y habilidad para la tarea. Los niveles de exigencia del juego tienen que estar relacionados con las capacidades actuales detectadas en las personas. Poco a poco, podremos ir subiendo la complejidad, a medida que siente que aumenta su pericia. Si medimos mal el primer nivel, tenemos muchas probabilidades de abandono del juego.
Los niveles, las etapas deben ser adaptados a los comportamientos, habilidades y competencias actuales de cada persona e ir avanzando progresivamente hasta el nivel deseado. Por ello es importante conocer qué tipo de jugadores son, qué motivaciones tienen. En definitiva conocer a las personas.
Entrenamiento
Herramientas de apoyo, sistemas de ayuda, formación. En función del grado de complejidad y de las habilidades mínimas necesarias para completar los retos, las personas deberán disponer de medios para entrenar las habilidades que implique el juego. Si, por ejemplo, queremos gamificar un servicio de atención al cliente, es importante que, previamente estén formadas en las habilidades básicas que deberán manejar (gestión de reclamaciones, escucha activa, comunicación asertiva,…) El juego, por su parte, hará que se practiquen, interioricen y dominen estas habilidades.
Diseño
Solamente tras tener en cuenta los aspectos anteriores, habrá llegado el momento de centrarnos en el diseño. En la gamificación en sí: el sistema de puntos, el diseño de niveles, los desafíos, los escenarios… Debemos saber lo que necesitamos para definir qué características deberá tener el juego para que nos sea útil. Una vez que sabemos lo que queremos, ya podremos elegir lo que nos ofrezcan, bien una solución estándar o un desarrollo a medida. En cualquier caso, lo importante será que se adapte a lo que necesitemos y que tenga un buen diseño, que sea útil y divierta. Recuerda si no hay diversión no hay juego.
Como vemos simplemente se trata de tener unos cuidados básicos para que la gamificación y el cambio sean aceptados e integrados en la organización. Si el juego es percibido como una criba, como otro sistema de control, o como una regla impuesta, puede provocar reacciones contrarias: boicot, desmotivación,…
Con la gamificación tenemos muchas oportunidades de éxito, pero antes debemos preparar, entender y escuchar a la organización. Hemos de contar con los jugadores y su entorno, y no confundir a las personas con los personajes. Los personajes no tienen opción forman parte del juego, las personas pueden o no decidir vivir ese personaje, u optar por algo tan simple como “no juego”.
Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo.
Donald Winnicott
¿Qué es gamificación?
El término Gamificación procede de «Game», juego en inglés, y de éste se construye el neologismo «Gamificatión» y es a partír de aquí que se crea el vocablo Gamificación en español. Consiste en el uso de las mecánicas de diseño de los videos-juegos en contextos diferentes al juego.
De hecho, en castellano, se puede traducir por ludificación, juguetization o jueguización que aplica las mecanicas de jugabilidad a entornos ajenos al juego.
Sin embargo la tendencia más evidente es hacia el uso del término derivado del inglés,debido su gran expansion en los últimos años. Además, tiene implícito un matiz diferenciador asociado al uso de nuevas tecnologías. En cualquier caso, siempre tendremos los sinónimos para redactar como convenga.
¿Qué aporta a Recursos Humanos?
En Recursos Humanos el potencial es enorme: desarrollo, formación, gestión del conocimiento, evaluación, colaboración, gestión de cambios, planes de acción, hábitos saludables…
El principio general está descrito en la propia definición, se trata de aplicar los mismos principio y mecánicas que se utilizan en los videojuegos, para lograr el compromiso de los empleados en diferentes proyectos.
Según escribió Jeanne Meister(1) en la revista Forbes, el creciente interés en gamificación se deriva de un deseo de incrementar el nivel de compromiso entre los empleados y, al mismo tiempo, ofrecer más visibilidad, apertura en el proceso y un sistema de recompensas y reconocimiento en el propio puesto de trabajo.
De acuerdo con un estudio de Gartner presentado el pasado mes de abril, en 2015, más del 50% de las organizaciones que gestionan los procesos de innovación gamificarán esos dichos procesos, y más del 70% de las organizaciones de la lista Forbes Global 2000 tendrá al menos una aplicación gamificada.
Según Brian Burke, analista de Gartner los ámbitos de uso serán muy numerosos: innovación, marketing, formación, desempeño del empleado, salud y cambio social.
El artículo describe como ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido que ha creado un juego sobre innovación, llamado Idea Street (calle de la Idea), para descentralizar la innovación y la generación de ideas entre las 120.000 personas de toda la organización. Idea Street es una plataforma de colaboración social que incorpora mecánicas de juego como puntos, tablas de clasificación y un «índice de popularidad». Dentro de los primeros 18 meses, Idea Street contaba con aproximadamente 4.500 usuarios y ha generado 1.400 ideas, 63 de los cuales han sido aplicadas.
Las oportunidades para las empresas son interesantes: tener clientes más comprometidos, comunidades colaborativas (crowdsourcing) , innovación o mejora de rendimiento de los empleados. Gartner identifica cuatro principales medios de para generar el compromiso mediante gamificación:
1. Retroalimentación rápida. En el mundo real, los ciclos de retroalimentación son lentos (por ejemplo, evaluaciones de desempeño anuales), con largos períodos de tiempo entre los hitos. La gamificación aumenta la velocidad de los bucles de retroalimentación de modo que mantiene y mejora el compromiso.
2. Metas y reglas de juego claras. En el mundo real, donde los objetivos son difusos y las reglas se aplican de forma selectiva, la gamificación ofrece metas claras y reglas de juego bien definidas para asegurar que los jugadores se sientan capaces de alcanzar las metas.
3. Un entorno convincente, un sentido. Mientras que en el mundo real las actividades rara vez son convincentes, la gamificación construye un relato, un entorno que, da sentido e involucra a los jugadores a participar y lograr los objetivos de la actividad.
4. Desafíos alcanzables. Aunque no faltan los desafíos en el mundo real, estos tienden a ser grandes y a largo plazo. La gamificación ofrece retos más concretos y más a corto plazo, y metas alcanzables lo que también auda a mantener el compromiso.(2)
¿Cuál es el desafío?
Para los servicios y profesionales de Recursos Humanos la gamificación implica nuevas ventajas y oportunidades. Sin embargo, también genera nuevos desafíos que exigirán estar preparados al menos para dos adaptaciones:
Adaptación Técnica:
Es necesario que sepamos aprovechar mejor la información que ya tenemos a disposición del servicio de Recursos Humanos desde hace unos años mediante: ERP’s, cuadros de mando, plataformas de e-learning, sistemas de evaluación,…
Una mayor utilización y comprensión de sistemas colaborativos y redes sociales (corporativas o no).
Una adaptación del procesamiento de estos datos y la integración con las mecánicas de juego. Bien a través de software especializado para gamificación o bien, mediante complementos o actualizaciones del software existente para incluir las dinámicas y mecánicas de juego.
Adaptación Humana:
Conocimiento de los principios básicos de la gamificación, para comprender sus objetivos, funcionamiento y principios.
Nuevos estilos de liderazgo en positivo, adecuados al manejo de las relaciones interpersonales de modo que se aproveche al máximo el potencial motivador y creador de compromiso de la gamificación.
Comprender los fundamentos psicológicos básicos subyacentes a la Gamificación y que, por un lado, ayudan a explicar su funcionamiento, y por otro, ayudan al diseño de nuevas propuestas de la gamificación basadas en estos principios. Como afirma Gabe Zichermann(3), uno de los expertos mundiales en gamificación, esta es un 75% psicología y un 25 % tecnología.
Os animo por tanto a comenzar a adentraros en este nuevo horizonte que se nos abre y que será una nueva fuente de valor para la gestión del factor humano en las organizaciones.
La gamificación es una tendencia que en los últimos años ha tomado impulso y que sin ninguna duda ha llegado para quedarse y dejar huella.¿Estamos preparados?
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Me gustaría conocer tu opinión, por ello, te invito a responder abajo en «comentarios» a cualquiera de estas preguntas:
¿Dónde se deberá poner el acento en el juego o en los jugadores? ¿En la tecnología o en el lado humano?
Déjate llevar por la intuición, ¿Qué aplicaciones crees que podrá tener la ludificación en tu organización o en el ámbito de Recursos Humanos?
Naturalmente también puedes dejar un comentario al artículo si lo prefieres.
Juan J. F. Valera Mariscal.
Profesional de Recursos Humanos. Consultor y Formador Senior, Coach ejecutivo Valera-mariscal.com.
Psicólogo Social y del Trabajo. Investigador y divulgador sobre gamificación Seguir a @ValeraMariscal
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