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Gamificación y cultura o cultura de la gamificación

Posted on 25/06/2018 By Juan J. F. Valera Mariscal

Mi trabajo es un juego, un juego muy serio. (Maurits Cornelis Escher)

Si el líder comprendiera y supiera cómo usar la gamificación, podría crear una gran cultura basada en principios de diseño gamificado, donde toda la empresa fuera un gran ecosistema de juego, con metas y desafíos con los que todos estuvieran comprometidos y motivados.

En realidad, es de la misma forma que lo vive un emprendedor. Muchos de los empresarios cuando son entrevistados sobre su actividad profesional, comentan que su trabajo lo viven como algo gratificante, divertido y más de uno lo compara con un juego o un gran desafío. ¿No sería esta experiencia algo interesante para compartir con sus empleados? Muy probablemente mejoraría la relación entre empleado y trabajo, empleado y empresa y por añadidura, entre empleado y resultados.

La empresa y la actividad profesional es una gran oportunidad para vivir de forma más apasionada:

Retos personales de desarrollo, para superarse a uno mismo y progresar profesionalmente.
Retos equipos para generar sinergias y trabajar más eficientemente.
Retos de organización para ser más ágiles, ser más eficientes, no desperdiciar la energía en banalidades y ser más competitivos en el mercado.

Dentro de la organización, se puede diseñar y vivir la empresa como un juego de construcción, de colaboración y, a veces, con retos de competición para poder entrenar y medir nuestras habilidades y ganar en calidad.

Fuera, es un juego de estrategia que requiere disponer de un buen servicio de inteligencia para comprender el mundo, el escenario del juego de la empresa. Que necesita que gestionemos recursos y ganemos batallas y que busca, al final, una victoria sobre el pasado. Un pasado que va de un mundo oscuro a un futuro con esperanza para todos los miembros del equipo.

Para ello, deberíamos comenzar por transmitir el sentido épico de nuestra misión de empresa y la visión de lo que podemos llegar a ser dentro de nuestro rol como miembros de este equipo, nuestra empresa.

La cultura de empresa es realmente un modo inconsciente de gamificación. La propuesta es que lo hagamos con intención con consciencia y con mentalidad de diseño. Donde tengamos clara nuestra idea de cómo podemos vencer en este entorno. Cuál será mi camino de héroe, alineado con la estrategia real de la compañía, de nuestra nave, de nuestro gran proyecto.

Se trata de gestionar una cultura centrada en la persona. Pero esto, muchas empresas no lo llaman cultura, lo llaman fantasía y así les va.

Y tú ¿qué opinas?

Creatividad, la capacidad para generar problemas

Posted on 11/06/2018 By Juan J. F. Valera Mariscal

Cuando se habla de creatividad a menudo se define como una capacidad para aportar ideas novedosas y originales. Sin embargo, la creatividad no es simplemente originalidad. Es algo más.

De hecho, muchas personas consideradas originales en el fondo no lo son tanto pues usan la misma estrategia de construcción de originalidad. Es algo así como un algoritmo que produce soluciones en paralelo o periférico a lo que es esperado de forma más evidente.

Por ejemplo, si lo más probable es la respuesta A, un «algoritmo mental» de originalidad sería por ejemplo (A+B), siendo A una característica física o de color, por ejemplo. También podría ser (- A), donde el signo indica hacer lo opuesto a lo esperado o (XA) en donde el valor X aumenta la magnitud global de A. En cualquiera de los casos, solamente se es original una vez, cuando se descubre la fórmula. Después la aplican siempre en el mismo modo, un caso parecido sería la pintura de Botero (valorado en cuanto a originalidad, no sobre el valor artístico), su originalidad se apoyó en la idea de la obesidad, el algoritmo podría ser del tipo (A+B) donde B = Obesidad y A sería cualquier figura que pinta. Después aplicó esta fórmula a sus creaciones, pero la originalidad solo se manifestó en su inicio, cuando creó la formula, después la siguió aplicando.

Picasso, por su parte se complicó más la vida y tras empezar una etapa la exprimía. Pero no se detenía ahí, seguía buscando nuevas formulas y así vivió varias etapas, varios cambios de estilos, técnicas, etc. Cambió varias veces de algoritmo. Realmente, el truco no estaba en su originalidad, sino en su capacidad de no conformarse con lo que ya había probado que funcionaba.

Más que originalidad, creatividad se podría asociar a la búsqueda, no de soluciones, sino de problemas. Un problema es algo percibido como algo incómodo, lo que para el resto de los mortales es algo habitual para el creativo se convierte en una inquietud ¿Será verdad? ¿Se podrá ver de otra forma? ¿Hay más alternativas? esta inquietud le lleva a moverse a buscar más opciones, investigar… y como consecuencia, a encontrar ideas originales.

Aunque no siempre, en ocasiones lo más nuevo es precisamente algo normal que, perdidos entre la moda de las novedades, resulta que es la alternativa menos elegida. Las personas habitualmente tienden a no complicarse la vida; sin embargo, para las personas creativas hacer lo de siempre y no complicarse la vida es difícil.

Por ello, como ya comentamos en un post anterior, y por mucho que se hable de la importancia de la creatividad, debemos asumir que convivir con creativos es complicado.

Las personas creativas tienen algo que les lleva a buscar y derribar barreras. Comparten ciertos hábitos cognitivos que les mantienen inquietos: ¿Que más hay? ¿Que pasaría si? ¿Como lo habría hecho…? ¿Que es lo que nadie pensaría…? Seguro que hay otra forma…

Para los que quieren entrenar su pensamiento creativo les animo en los talleres a buscar nuevos retos en la vida cotidiana, ¿Que pasaría si…? ¿Que habrá más allá…? ¿Y si …? Estas preguntas son inicios de caminos de pensamiento que para los convencionales pueden terminar en problemas, algo ante lo que tienden a resistirse o sentirse incómodos, pero que, por el contrario, anima a las personas creativas.

Quién dijo que el entrenamiento fuera cómodo… Al fin y al cabo ¿Qué fue antes el problema o la solución?

El balón es mío, liderazgo según mis reglas.

Posted on 07/06/2018 By Juan J. F. Valera Mariscal

Recuerdo cuando los de mi generación éramos niños. Un balón de fútbol era para muchos un lujo. De hecho, en el colegio, era raro que de los 40 de media que había en las clases de los babyboomers hubiera más de 2 ó 3 que tuvieran un balón de fútbol decente, de los llamados reglamento, es decir de cuero y con las medidas adecuadas.

El que traía el balón, sólo por eso ya tenía un estatus superior. Esta circunstancia, sin embargo, era vivida de manera distinta por las diferentes personalidades de los propietarios. Estaban los que traían el balón y lo compartían abiertamente ya que sabían que la única forma de divertirse en serio era jugando con todos. El objetivo para ellos era usar el balón para jugar. A los amigos ya los tenía seguro. Había risas y todos se sentían parte del juego y algo propietarios del balón.

Por otro lado estaba el que aprovechando ese capital jerárquico que le confería ser el propietario, no solamente seleccionaba a los jugadores, sino que si el partido no iba como él quería se llevaba el balón: «El balón es mío y se juega como yo quiero».

Naturalmente si había dos balones, los de la clase preferían jugar con el primero. El otro se esforzaba en traen un balón mejor para recuperar su valor diferencial. El primero transmitía «jugáis conmigo» y el segundo, «jugáis para mi».

Muy parecida era la famosa escena del recordado anuncio del Scattergories, en el que el propietario amenazaba con llevarse el juego si no «aceptaban pulpo como animal de compañía».

Del mismo modo, tenemos directivos, que dirigen recordando a los trabajadores, cual es el objetivo, para qué estamos todos aquí y las reglas que respetamos todos. Directivos que además suelen verse como un ejemplo de valores.

En distinto estilo tenemos a los que parecen transmitir que: «el único sentido que tiene tu trabajo es que trabajas para mi y las reglas son las mías».

Cuando oigo hablar de compromiso en la empresa y comparo con los estilos de liderazgo que encuentro. Me parece fácil entender la evidencia de que el único compromiso de muchos trabajadores sea con su propia supervivencia y dignidad. A veces por este orden, en respuesta al ejemplo que ven.

Los directivos deben darse cuenta de que son diseñadores de juego solo por su posición en la empresa. Otra cosa es que consigan que los demás quieran jugar con ellos.

Ya podemos invertir en pócimas de «engagement» si no somos capaces de compartir el sentido y los valores del juego.

El mito del atractivo de la creatividad

Posted on 31/05/2018 By Juan J. F. Valera Mariscal

Nos hartamos de ver en los discursos que la creatividad es una competencia muy demandada.

Se oye: «Ser creativo en tiempos VUCA es un plus» , «Hay que estimular la creatividad en las empresas», «innovar o morir»…

Pero lo que se ve es que en la mayoría de las organizaciones cuando se habla desde la creatividad, cuando alguien se pone el sombrero verde de Edwar de Bono*, la respuesta que se encuentra es:

No seas ingenuo
No seas friky
Si esto está muy bien pero ahora volvamos a la realidad.
Eso no está en el procedimiento.
No hagamos locuras,
Déjate de bobadas, ya está todo inventado.
Ja, ja, qué buen humor…

En fin, o no se hace ni caso, o se anula o ¿Será que da miedo? El caso es que valor, lo que se dice valor no se da. ¿Como se sabe? pues porque a lo que se le da valor se le da dinero y tiempo. Y a la creatividad no se le da ni pasta, ni tiempo. Se prefiere ir con tiento, «más vale malo conocido,…» ya se sabe. «No estamos para eso» repite el mantra del cenizo medio.

Sin embargo, cuando una de esas ideas peregrinas por un bucle del azar, destaca y tiene éxito, el cenizo medio se transforma en ave carroñera, abraza al creativo unos segundos, «¡ya decía yo que eras un tío con ideas!» y rápidamente emprende el vuelo a contar lo que ha encontrado. El creativo vuelve a su sitio para no incordiar y ya se encargan los pragmáticos de que la cosa cambie lo justo y no más.

Si amigos, la creatividad no es una competencia atractiva. Quizá sea así para las organizaciones que se arriesgan, algunas de las cuales destacan, pero para la inmensa mayoría, la mediocridad es muy atractiva y la creatividad algo incómodo.

Que inventen otros.

*El sombrero verde: representa el pensamiento creativo en la obra Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono.

El tiempo es el mismo, los resultados diferentes.

Posted on 14/09/2016 By Juan J. F. Valera Mariscal

“Todo lo que realmente nos pertenece es el tiempo; incluso el que no tiene nada más, lo posee”

Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.

(previamente publicado en Fundación Confemetal)

El uso del tiempo marca la diferencia de éxito en empresas y en personas

El recurso “tiempo” es el factor más común del que disponen las empresas. Todas las organizaciones parten cada día, desde su primer minuto, con el mismo número de horas. Aún con el mismo tiempo, no a todas les alcanza para realizar aquellas actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Esto les que supone un freno y pérdidas de oportunidades no recuperables para su negocio. Entonces, si las empresas disponen del mismo tiempo ¿Qué hace que unas le saquen más partido que otras? ¿Dónde está la diferencia?

La diferencia está en la profesionalidad y eficiencia del uso del factor tiempo dentro de toda la empresa y en cada una de sus personas, especialmente entre la dirección. Esto implica la toma de conciencia de toda la organización del valor del tiempo y de su adecuada gestión.

Veamos algunas características de las personas y organizaciones satisfechas con su gestión del tiempo:

Son conscientes del valor del tiempo tanto en momentos de alta actividad como en momentos de relajación.
Tienen claro lo que quieren conseguir. Qué quieren realizar en un plazo determinado.
Prestan atención a cuándo están utilizando su tiempo para la realización de sus objetivos y cuándo para otros fines.
Trabajan en visualizar metas y escenarios para lograrlas en plazos previamente definidos a largo, medio y corto.
Aprenden nuevas estrategias y técnicas para mejorar en la gestión de su propio tiempo.
Saben observar y aprender de la experiencia propia o ajena y adaptar su comportamiento para mejorar continuamente.
Y, más allá de su tiempo, son conscientes del valor tiempo en los demás y de gestionarlo con eficacia cuando trabajan en equipo. Comparten prioridades.

El uso del tiempo puede ser un arte, y como tal se apoya en una serie de técnicas que hay que dominar.

A menudo utilizo la siguiente metáfora sobre el uso del tiempo:

“El tiempo es un lienzo en blanco del que todos disponemos para realizar nuestra obra maestra. Pero tiene una condición, si nosotros no damos las pinceladas otros se encargarán de hacerlo. El cuadro queramos o no se va a pintar. Por mucho que esperemos no permanecerá en blanco, será obra nuestra o de otros. Al final, ¿quién queremos que pinte nuestro cuadro en el tiempo? Si queréis hacer una obra maestra, ya podéis comenzar a trabajar en los bocetos: definid objetivos, planificad, actuad, retocad lo necesario… ¡Haced vuestro uso del tiempo digno de un gran museo!.

Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.

Posted on 26/07/2016 By Juan J. F. Valera Mariscal

Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.

Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.

Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y el Eurostat en 1993 en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.

Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva, menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.

Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.

Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados. Además deja de aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.

Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?

A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.

En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.

La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros, capaces de enseñar.

Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.

¿Qué es lo más complejo para un directivo?

Posted on 12/05/2016 By Juan J. F. Valera Mariscal

«A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?»

(Un directivo cualquiera)

En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.

Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”

Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.

Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.

El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.

El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.

Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.

Ver artículo en: Inicia RRHH.

¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

Posted on 21/07/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

2 Comments

«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones

1.     ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad?
2.     ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.     ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?

SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema?	X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo?	Y Pp$
¿Diferencia?	Si X-Y ≥ 0 OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.

NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Test de dirección de personas

Posted on 11/05/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

Abrirlo en otra ventana completa:

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Posted on 16/02/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

Impulso.
Decisión.
Preparación.
Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: «En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero«. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y «ves-te-lo-dije» por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Abróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

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