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por @ValeraMariscal, management, psicología, gamificación, innovación
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Personas o personajes. Claves para implantar gamificación en recursos humanos

Posted on 06/08/2012 By

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Los actores no nos metemos en la piel del personaje, sino que metemos el personaje en nosotros.

 Imanol Arias, actor

 

 

 

 

La gamificación tiene un claro potencial de utilización en muy diversos ámbitos: cambio social, fomento de hábitos saludables, marketing, educación, recursos humanos…

Centrándonos en su aplicación en recursos humanos, el uso de sistemas gamificados está demostrando un gran crecimiento y excelentes resultados, sobre todo porque:

  • Aumenta la implicación y motivación de la persona.
  • Da sentido a su trabajo, conciencia de logro de resultados, orientación
  • Es útil en los cambios y la adopción de nuevos comportamientos
  • Aporta refuerzo positivo
  • Ofrece feedback inmediato

Si está bien diseñado, tiene el potencial de transformar el esfuerzo del trabajo en experiencia autotélica (del griego auto: en si misma y telos, finalidad,). Es decir, consigue que la actividad se realice por el disfrute del trabajo en sí mismo, y ¿A quién no le gusta disfrutar?

Sin embargo, no todo es ludificación, interface, 3D y medallas.

Debemos tener cuidado al implantarlo en la empresa y no caer en espejismo de confundir la forma con el fondo. La forma son los puntos, las mecánicas y dinámicas de juego, el software,… el fondo es el objetivo, el autodesarrollo, la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca, innovar. En resumen, la mejora personal y el logro de resultados necesarios y útiles.

A la hora de pensar en adaptar estas soluciones en la organización hay algunos puntos que debemos considerar si queremos asegurarnos el éxito:

Objetivo

Lo primero, como siempre, es definir la necesidad, el fín al que debe servir. Como pasa con muchas tecnologías y modas, hay empresas que desean poseerlo antes de verificar si lo necesitan o para qué. Según, John Sumser, Editor de HRExaminer Online Magazine «La mayoría del software está desarrollado en ausencia de un claro estudio de los clientes y sus necesidades». Por ello lo primero es analizar qué áreas de mejora tenemos en la organización y sopesar en cuál de ellas es interesante para aplicar soluciones gamificadas.

Modelo de gestión

Es más probable que tengamos éxito si en la organización ya tenemos implantado un sistema adecuado de gestión de recursos humanos. Disponer de programas de desarrollo del talento, gestión por competencias, sistemas de calidad en gestión de personas, cuadros de mando integrado, sistemas de comunicación interna, servicios de recursos humanos descentralizados y participativos (RRHH 2.0)… facilitará el éxito en la implantación de la gamificación en procesos internos.

Liderazgo

No basta tener un buen sistema, hemos de implicar y preparar a los directivos. La experiencia demuestra el valor los directivos como dinamizadores y gestores del cambio en sus áreas respectivas. Por ello, deberá contarse con ellos, escucharles y apoyarles con entrenamiento adecuado en lo que requieran: habilidades de comunicación y liderazgo, inteligencia emocional, habilidades de coaching,… Una buena disposición y entrenamiento de los mandos, serán útiles para llevar adelante el proyecto tan innovador como la gamificación que además en muchos casos requiere de unos estilos y habilidades muy concretas de dirección.

Comunicación

Los participantes deberán estar implicados y aceptar el juego. Se debe comunicar correctamente el proyecto, si se lo encuentran de la noche a la mañana puede ser un desastre. Otra alternativa es ir introduciendo mecánicas de forma secuencial de modo que se vayan adaptando y entrando en el juego.

Personas

Las personas deben percibir los beneficios. Deben sentir que existe probabilidad de éxito. El juego debe producir sensación de autoeficacia, de que uno es capaz y, potencialmente, de aumentar las expectativas de éxito.

Como decía anteriormente, es fundamental tener una adecuada gestión del desarrollo del talento. Una de las claves del éxito de los juegos, es su capacidad para hacer fluir, de enganchar. Esto implica en gran parte, una relación correcta entre grados de dificultad y habilidad para la tarea. Los niveles de exigencia del juego tienen que estar relacionados con las capacidades actuales detectadas en las personas. Poco a poco, podremos ir subiendo la complejidad, a medida que siente que aumenta su pericia. Si medimos mal el primer nivel, tenemos muchas probabilidades de abandono del juego.

Los niveles, las etapas deben ser adaptados a los comportamientos, habilidades y competencias actuales de cada persona e ir avanzando progresivamente hasta el nivel deseado. Por ello es importante conocer qué tipo de jugadores son, qué motivaciones tienen. En definitiva conocer a las personas.

Entrenamiento

Herramientas de apoyo, sistemas de ayuda, formación. En función del grado de complejidad y de las habilidades mínimas necesarias para completar los retos, las personas deberán disponer de medios para entrenar las habilidades que implique el juego. Si, por ejemplo, queremos gamificar un servicio de atención al cliente, es importante que, previamente estén formadas en las habilidades básicas que deberán manejar (gestión de reclamaciones, escucha activa, comunicación asertiva,…) El juego, por su parte, hará que se practiquen, interioricen y dominen estas habilidades.

Diseño

Solamente tras tener en cuenta los aspectos anteriores, habrá llegado el momento de centrarnos en el diseño. En la gamificación en sí: el sistema de puntos, el diseño de niveles, los desafíos, los escenarios… Debemos saber lo que necesitamos para definir qué características deberá tener el juego para que nos sea útil. Una vez que sabemos lo que queremos, ya podremos elegir lo que nos ofrezcan, bien una solución estándar o un desarrollo a medida. En cualquier caso, lo importante será que se adapte a lo que necesitemos y que tenga un buen diseño, que sea útil y divierta. Recuerda si  no hay diversión no hay juego.

Como vemos simplemente se trata de tener unos cuidados básicos para que la gamificación y el cambio sean aceptados e integrados en la organización. Si el juego es percibido como una criba, como otro sistema de control, o como una regla impuesta, puede provocar reacciones contrarias: boicot, desmotivación,…

Con la gamificación tenemos muchas oportunidades de éxito, pero antes debemos preparar, entender y escuchar a la organización.  Hemos de contar con los jugadores y su entorno, y no confundir a las personas con los personajes. Los personajes no tienen opción forman parte del juego, las personas pueden o no decidir vivir ese personaje, u optar por algo tan simple como “no juego”.

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¿Es positiva la fuga de cerebros?

Posted on 14/07/2012 By

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El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.
(Plutarco)

Normalmente no entro en asuntos de Estado, pero en este caso, el asunto de la fuga cerebros, tiene una relación directa con la gestión del talento en las organizaciones, que si está dentro de las materias del blog.

El tema de esta entrada surge partir de una afirmación de un Ministro Educación que ahora está en el cargo: «La fuga de cerebros no es un fenómeno negativo». Esto me recordó inmediatamente un artículo de Fernando Berlín en Radiocable.com en el que comentaba a su vez otro texto de The Economist titulado “La fuga de cerebros fuera de España, le beneficiará”.

Bien, como optimista, creo que esto es un buen ejemplo de atención selectiva positiva. Algo que habitualmente se ilustra como: ver la botella medio llena. De hecho, siempre he pensado que los profesionales españoles deberían salir más, tanto para aprender como para demostrar su valía. Creo que en este país hay talento y mucho*.  Más del que el deporte ya demuestra. Y considero que es importante de que nos lo comencemos a creer y que lo demostremos dentro, si nos dejan, y fuera.

Pero, en cuanto a las organizaciones, todos sabemos que la salida de personas clave puede significar una gran pérdida de valor. Durante los pocos años que en España ha rozado el pleno empleo, el mensaje para Recursos Humanos ha sido: «Debemos desarrollar y retener el talento». En este sentido, nuestro poco competitivo mercado laboral, hace que ahora los mejores se nos estén yendo. Los head hunters saben como nadie lo que cuesta en tiempo y dinero  encontrar al profesional idóneo. Y no digamos lo que cuesta hacerlo. Desde este punto de vista de gestión del talento, la noticia no es tan positiva.

Aún así, confío en que como dice el Economist alguna vez vuelvan aún mejor preparados o nos ayuden a abrir mercado en esos países. Incluso, para más de uno será la oportunidad de encontrar el amor de su vida,  tener una casa grande y salir en «Españoles por el Mundo».

Lo que me inquieta no es lo que se va, es lo que queda en estas organizaciones donde se escapa el talento. Y de las que salen los mejores por que sus gestores no están preparados para retenerlos. A veces por que no saben, otras, por que temen su competencia. Aquí está el problema, si se van los buenos y ¿Qué queda? Si te comes las nueces, quedan las cáscaras. En las organizaciones que no saben retener el talento , se van los cerebros y quedan las cáscaras, los cráneos vacíos que las dirigen . Se diría que en lugar de gestionar talento ser trata de reciclar envases.

Por eso, no me preocupa tanto no poder contar con los cerebros que salen, como estar dirigidos por cabezas huecas.

* Decir que de sobra es una triste evidencia

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Caso: Virgencita que me quede como estoy

Posted on 12/07/2012 By

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A – Pues con este cambio os ahorraríais una pasta en el departamento, además los profesionales que se encargarían son de los mejores. Tienen años de experiencia trabajando para las mejores empresas. Para Recursos Humanos, y sobre todo para Formación, sería una oportunidad de tener datos concretos de resultados. Y ya te digo, sobre todo, que los próximos años aportaríais aún más valor con menos coste.

B – Ya si la verdad es que parece un proyecto excelente, y me gustaría poderlo implantar por que creo que hace falta renovarse y ahorraríamos. Pero ya sabes tu como son las cosas aquí, esta es una empresa de siempre, además ahora es un momento delicado. Hasta mi puesto puede peligrar, lo mejor es que no toque nada de momento, más adelante, ya veremos.

 
¿Cómo ves el comportamiento de B?

Puedes elegir más de una alternativa o comentar abajo.

 

 

 

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Receta de Empleado al Horno. (o como desmotivar sin quemar)

Posted on 26/06/2012 By

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358visto
 plato Dificultad: Ninguna, para directivos principiantes.

Precio:Económico.

Tiempo: de 3 a 6 meses.

 

Ingredientes:

  • Un empleado.
  • Un lugar de trabajo bien caliente.
  • Unas ramitas de tareas monótonas.
  • Unas cuantas tareas urgentes sin mucha importancia.
  • Un frasco entero de criticas despectivas e irónicas.
  • Si quieres darle unos toque de sabor le puedes añadir un poco de caras agrias y comentarios ácidos.

Preparación:

Toma un empleado fresco, si tienes tiempo, lo mejor es que lo selecciones tu mismo en el mercado.

Límpiale bien el cerebro con un onboarding denso y aséalo para que tenga buena presencia.

Coges el puesto de trabajo y lo calientas con un clima de tensión y mal rollo durante unos días. Cuando esté todo listo, introduces el empleado con halagos a sus cualidades y promesas de promoción.

Déjalo reposar unos meses sin hacerle mucho caso, que se vaya dorando solo.

Cuando comience a dorarse, ponle a prueba con una tarea monótona sin valor. Antes de que termine, cámbiale  las prioridades y dale una tarea fútil y urgente con poco tiempo para realizarla y, a ser posible, para la que no esté cualificado. Cuando esté casi terminando, lo recubres con unos cuantas críticas a su forma de trabajar y a su falta de compromiso. Una vez que termine, no tengas en cuenta el resultado y tiras lo que te entregue haciéndole ver que ha trabajado para nada.

A partir de ahí, cambia de criterio de prioridades cada día de tal manera que le sea imposible vislumbrar el objetivo de su trabajo y limite su visión a menos de un día. Ni se te ocurra planificar nada o quedará poco hecho por dentro.

En esta fase, a veces, puede expeler un tufillo creativo y ponerse a dar opiniones y proponer mejoras, es un proceso natural en algunos tipos de empleados mal seleccionados.  Intenta prestar poca atención a sus ideas o puede que se te pase y lo eches a perder, con paciencia dejará de tenerlas.

Cuando comience a hincharse, sácalo para que repose y le puedes poner a enfriar en alguna cena de empresa  o con cualquier viaje incentivo corporativo.

Lo interesante es dejarlo tostadito y crujiente para que esté doradito y le saques jugo, que no se queme demasiado porque si no lo tendrás que tirar.

Al cabo de un año tendrás un empleado sabroso y ligero que se conservará perfectamente a temperatura ambiente sin estropearse. Lo puedes dejar en la despensa para que tu empresa se lo pueda ir comiendo poquito a poco.

Truco: Al emplatarlo, lo puedes adornar con una hermosa corbata de seda que siempre queda bien y da color.

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Nuevos directivos: «formaos o quitaos de en medio, que vamos»»

Posted on 06/06/2012 By

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Una pregunta que suelo hacer a los directivos que encuentro los talleres sobre liderazgo es: ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?

Las respuestas son variopintas, ya que la pregunta se presta a  interpretaciones. En realidad busco las respuestas de los que entienden el sentido en el contexto de un grupo directivo, es decir, el sentido de la pregunta es, ¿Qué han hecho para llegar a dirigir personas?. Los que responden a esto, suelen decir: trabajado, con esfuerzo, con tesón,… Yo me quedo satisfecho en parte, pues uno de los objetivos es que sean conscientes de que ese esfuerzo es necesario en la mejora constante.

Sin embargo, insisto en el juego con una pregunta más ¿Y los otros? ¿Hay otros que también han trabajado? ¿Que se han esforzado? ¿Por qué no están aquí? ¿Por qué vosotros si y ellos no? Silencio, respuestas confusas, «quizá por suerte» dicen algunos, «por que confiaron en nosotros«… En realidad no saben decir por qué fueron seleccionados, no saben qué cualidades influyeron en ser elegidos para liderar los equipos que tienen a su cargo. En algún caso, si lo tenían claro: «por que yo quería el puesto», «por que por mi experiencia habían visto que se me daba bien tratar con la gente», … En general, no saben que determinó su ascenso. Si en el futuro ellos tiene que seleccionar a otros ¿Sabrán hacerlo?
La pregunta que quedaba en mi cabeza es si la mayoría no lo sabe ¿Lo sabrán sus jefes? ¿Sabrán por qué los eligieron? Me gustaría, si alguien me lee ahora y ha seleccionado a algún directivo o responsable de equipo, que me respondiera ¿Por qué lo elegiste?
Otra gran pregunta que suelo hacer en estas conversaciones es y ¿Para qué os eligieron? ¿para qué estáis en donde estáis? y las respuestas aquí son más tímidas, en la mayoría de las situaciones se toman tiempo para digerir la pregunta. Como si fuera la primera vez que esa interrogante paseaba por su cabeza. Al rato, hay respuestas: para dirigir el equipo, para coordinar el trabajo del equipo, para motivar, para lograr resultados,… No sé a vosotros pero a mí estas respuestas me dan la sensación de que son un modo de salir del paso. Suenan a improvisadas, y van más en el sentido de lo que tienen que hacer que en el del sentido de dirigir.Parece que  no tienen claro para qué están.
La tercera pregunta es ¿Qué habéis estudiado o entrenado para llegar a donde estáis? Aquí las voces si son más seguras, más relajadas. Sobre todo encontramos respuestas referidas a las diferentes titulaciones académicas que les llevaron a conseguir sus primeros puestos de trabajo (ingeniería, derecho, económicas,…) o a la actividad profesional técnica desarrollada durante años (vender, realizar proyectos complejos, muchas horas resolviendo problemas,…) . Es decir, para llegar a ser directores hay que estudiar una carrera o trabajar en que se supone que todos tienen que hacer, es lo que me pareció entender. Para aclararme les pregunté: Entonces si tuvierais que preparar a una persona para ser un buen director de personas, la gente debería estudiar lo que habéis estudiado o trabajar en lo que habéis trabajado ¿No es cierto? las respuestas se vuelven titubeantes, uno que si otros que no… No diferencian que no es lo mismo dirigir que hacer, o eso parece.
Eso me lleva hacia otra pregunta ¿Donde habéis aprendido cómo se dirigen personas?… silencio, en un gran porcentaje de casos. Otros, responden: bueno hacemos lo que hemos aprendido de otros directores que tuvimos… es decir, mirando. Nadie les ha explicado si hay mejores prácticas para: motivar personas, trabajar en equipo, dirigir reuniones o tener una conversación profesional,… La gran mayoría de la gente con la que he realizado estos talleres, llevaban años trabajando y muchos de ellos dirigiendo personas, de forma intuitiva.
Lo que veo es que en las empresas parece que los directivos aprenden a ojo, sin nadie que les guíe, sin método, sin dedicar un minuto a su principal misión, dirigir personas. Algo que ni ellos mismos están seguros de qué es. Son un grupo de autodidactas con mucho interés y poca orientación. Dejaríais que os tratara un médico que ha aprendido solo mirando ¿No estaremos dejando nuestros equipos en manos de aficionados?
Creo que la causa no está sólo en estos directivos, si no más arriba, es la cúspide la que debería dar ejemplo, preocupándose en desarrollarse a sí mismos, diseñando su propia mejora continua como directivos. El máximo responsable de la empresa debería ser el modelo de las buenas prácticas como líderes, sin embargo, no es esto lo que nos encontramos.
Hace un año leí en un estudio que mostraba que los directivos medios españoles se sitúan un 38% por debajo en sus capacidades de liderazgo en comparación con la media internacional *
Este estudio también nos dice que la puntuaciones más altas de nuestros directivos están en: iniciativa, orientación a resultados y experto técnico. Algo que casa con su gran interés por sacar adelante su trabajo, con su vinculación técnica de su rol directivo y con las respuestas de cómo se prepararon.
Por el otro lado, las notas más bajas fueron para: trabajo en equipo, inspira y motiva y comunicación. Precisamente las competencias más potentes del liderazgo y las que hacen que los líderes excelentes consigan mayor rentabilidad, menor rotación de personal, clientes más fieles, crecimientos mayores y empleados mucho más comprometidos. ¿Será que esto no hace falta en nuestras organizaciones?
Creo que la situación actual está mostrando estos punto débiles en las organizaciones, sin embargo estoy seguro que hay una corriente de nuevos directivos están actuando de forma muy distinta y que estaban aguardando esta oportunidad.
Cada vez hay profesionales conscientes de que deben estar preparados para tratar y dirigir personas, personas con ambición por ser mejores y hacer las cosas mejor, por innovar, por vender su proyecto al mundo. Saben que no es cuestión de que recursos humanos piense en ellos para un curso de dos jornadas, sino que es algo que tiene que ver con una cultura del desarrollo, como los deportistas de  élite necesitan:  
  • método, 
  • evaluaciones objetivas, profesionales,
  • entrenamiento constante,  
  • y retos.
Me imagino lo que pensarán al encontrarse en su organización con este techo de la vieja guardia, yo creo que si fueran sinceros dirían: «Chicos, formaos o quitaos de en medio,  que vamos.»
Y tu ¿Qué opinas?
*Estudio “Extraordinary Leader Research España 2011” (Fuentes: http://rrhhdigital.com/ /04-04-2011/  y http://www.diarioabierto.es/ /08-04-2012/)
Artículos de la revista on-line tendencias21

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10 Movimientos hacia la delegación: Kata de liderazgo

Posted on 22/05/2012 By

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Kata – (Fuente: Wikipedia)

« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. »

En las Artes Marciales japonesas se denomina kata (型 o 形) (literalmente: «forma») a una serie de movimientos diseñados para la práctica en solitario de las técnicas más importantes.  Para dominar las Artes Marciales, debes combinar el entrenamiento individual mediante el kata con el combate libre  (randori o kumite) que te prepara para el combate real.
Si pensamos si podría existir algún kata para el liderazgo, considero que los movimientos de preparación de una delegación son los más acertados. El ejercicio de la preparación de un proceso de delegación se podría considerar un kata para un líder ya que deberá practicar los movimientos más importantes del liderazgo: capacidad de análisis, visión, definir objetivo, conocimiento de colaboradores, planificar, gestionar los tiempos, motivar, comunicar para influir, escuchar… Todo para lograr ganar por un lado, tiempo y rentabilidad, y por otro, desarrollo del colaborador.
Analicemos estos movimientos a través de los pasos del proceso de delegación:
 Definir la tarea, para ello es bueno seleccionar (1) primero una lista de tareas que son susceptibles de ser delegadas. Posteriormente, (2) elegir entre ellas la que consideremos más conveniente en función de criterios como facilidad de ser delegada, riesgo y responsabilidad, tiempo que me ocupa, grado de desarrollo que aporta al colaborador,…
Seleccionar el colaborador en el que se va a delegar. Una vez que se tiene la tarea (3) hemos de buscar una persona en la cual delegar. Es importante que sea una persona cada vez y no tener «favoritos» para la delegación. Una vez escogido, (4) deberemos valorar su grado de madurez frente a la tarea: analizar su preparación y predisposición. Es útil evaluar el nivel del colaborador de forma objetiva, usar herramientas y metodologías profesionales de seguimiento. El «a ojo clínico» no es más que una arrogante pereza, poco profesional.
Diseña el plan de delegación. Una vez seleccionada la persona, establece un plan de delegación. (5) Primero define el objetivo: qué piensas conseguir, en cuánto tiempo, y cómo vas verificar los resultados, se trata de concretar el objetivo esbozado en el punto 2 . (6) Definamos las actividades que nos llevarán a lograr el plan. Es importante ordenar actividades desde la más simple a la más compleja.  Distingamos: tareas que aportan conocimiento, tareas que aportan habilidad, tareas que aportan confianza y organicémoslas en el tiempo de forma realista. No olvides que serán necesarios recursos para lleva a cabo estas actividades: tiempo, materiales, formación,…piensa en ello. El plan debe ser ambicioso pero realizable, ten en cuenta la realidad. (7) No te olvides de incluir en el plan momentos de feedback y reconocimiento.

Diseña el primer encuentro. (8) El siguiente paso es preparar un primer encuentro con la persona. Pensar cómo transmitirle tu propuesta de delegación,  planificar los tiempos en la entrevista y programarte técnicas para escuchar su visión y predisposición. Debes ser capaz de prepararte para comprender sus inquietudes y apoyar su inseguridad. (9) Finalmente, deberás lograr un acuerdo de plan de trabajo.
Prepárate para el seguimiento. (10) Prevé un seguimiento objetivo y motivante. El principal fin de las entrevistas de seguimiento es la orientación y es fundamental que dichas entrevistas sean útiles para el logro de la meta de la delegación. Por ello, el verdadero líder, prepara y cuida el máximo estos momentos.
Como vemos estos pasos son un trabajo previo del directivo, en solitario. Pero le ayudará a entrenarse para la relación cuerpo a cuerpo de cada día. Una vez el directivo ha realizado todos los movimientos, deberá repetirlos, revisarlos, asesorarse y entrenarse, hasta que esté completamente seguro que cada posición es la correcta: actitud mental, mensajes claros, comunicación no verbal… todo debe ser orientado hacia el objetivo, lograr una delegación correcta y eficaz.
« Al practicar kata es necesario conocer sus significados; […] entrenar sin comprender es en vano. »
En las Artes Marciales es importante el respeto,  a los maestros, a uno mismo y al adversario: a los maestros, aporta la humildad del que aprende, a uno mismo, te da la confianza y al adversario, da la cortesía y la precaución para estar preparado.
« Gracias a los kata se puede aprender la técnica e investigar en ella sin riesgo mortal. »
Mabuni & Nakasone
Una vez preparado, el líder deberá pasar a la acción con su proyecto de delegación y comprobar que es capaz de conseguir el objetivo, desarrollar y motivar al colaborador. De esta manera además, podrá mejorar los movimientos del kata, de su «forma» de delegación y de dirección.
« No basta con repetir indefinidamente los kata. Para llegar a comprenderlos deberemos desarrollarlos a través del kumite.»
Mabuni & Nakasone
 Cuadro de los movimientos de delegación
Nº
Pasos
Habilidades que se entrenan
Definir la tarea,
Ichi
(1) Hacer lista de tareas delegables.
Capacidad de análisis
Ni
(2) Elegir de una tarea. 
Síntesis, definir objetivo.
Seleccionar el colaborador
San
(3) Seleccionar una persona.
Conocimiento del colaborador.
Shi
(4) Evaluar el grado de madurez
Conocimiento del colaborador, objetividad.
Diseña el plan de delegación.
Go
(5) Definir el objetivo
Análisis, motivación al logro, auto
Roku
(6) Establecer las actividades
Planificación, gestión del tiempo, administración
Shichi
(7)  Planificar en el feedback.
Planificación, motivación, comunicación
Diseña el primer encuentro.
Hachi
(8) Preparar el encuentro con la persona,
Liderazgo, escucha activa, motivación, comunicación.
Ku
(9) Preparar el acuerdo de plan de trabajo.
Negociación, persuasión,
Prepárate para el seguimiento.
Jû
(10) Prever un seguimiento objetivo y motivante.
Motivación, persuasión, comunicación
Fuente de citas: http://shotokankaratedo.es/

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Gamificación: 6 Teorías de Motivación en Juego.

Posted on 15/05/2012 By

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6kvisto
…Wait, before you close the curtain
There’s still another game to play
And life is beautiful that way
(de la canción de Beautiful That Way  – La Vida es Bella –  por Noa + Gil Dor )

Hoy me gustaría trabajar desde las teorías de la motivación sobre un concepto al que le auguro bastante presente y mejor futuro, la gamificación*, del inglés game = juego. Por gamificación podríamos entender el uso de las mecánicas que emplean los diseñadores de juegos y videojuegos,  para crear estos de forma que sean lo más amenos, motivantes y adictivos posibles, pero aplicadas a contextos ajenos al juego.

Entre las mecánicas de juego más frecuentes encontramos:
Puntos: Asignar un valor cuantitativo a una acción.
Niveles: Umbrales que se cumplen acumulando puntos.
Premios: Acreditación física o virtual de que se ha alcanzado un objetivo.
Bienes virtuales: Artículos virtuales para expresar la individualidad.
Clasificaciones: Asignar posiciones en comparación al resto de jugadores.
Desafíos: Competiciones entre la comunidad o diversos rivales.
Misiones o retos: Afrontar un desafío concreto planteado por el juego.
Regalos: Ofrecer bienes gratuitos al jugador o entre jugadores.

El concepto gamificación se está trabajando mucho desde el marketing online aunque su aplicación se extiende con rapidez en otros campos: la formación, el diseño de contenidos de e-learning, gestión de ventas,… Considero que las aplicaciones seguirán creciendo en otras áreas como la evaluación, la gestión del talento, el management, el desarrollo de equipos, etc,… En conclusión a todo aquello que implique trabajar con procesos en los la motivación humana entre en juego.

Pero, ¿Qué fuerzas hay detrás de este concepto? ¿Qué nos dice la psicología de la motivación para poder explicar y al mismo tiempo aplicar con acierto estas técnicas? Como primera aproximación, en el siguiente cuadro muestro, brevemente, la relación entre 6 de las teorías más relevantes de la motivación y las mecánicas de juego más habituales. 
Teorías motivación
Mecánicas de juego
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954)
Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que en la base sitúa las necesidades básicas, hacia arriba las superiores o racionales, en el siguiente orden: fisiológicas o de supervivencia, seguridad, sociales, estima o estatus, autorrealización.
La relación de estos niveles con las mecánicas podría ser:
Puntos: se relacionan con la necesidad de autorrealización, tangibilizan la capacidad de llegar a tener logros en el juego.
Niveles: funcionan por las necesidadess de estima o estatus y autorrealización.
Premios: necesidades de estima y autorrealización.
Bienes virtuales: Supervivencia, estima.
Clasificaciones: estima.
Desafíos: Estima y Autorrealización.
Misiones o retos: La primera misión de un juego es seguir en él, motivación básica (supervivencia) pero deben ser desafiantes para escalar la pirámide y mover mediante los niveles de necesidades de estima y autorrealización, de esta forma ser más adictivo.
Regalos: asociadas en principio a la base de la pirámide (supervivencia), tienen también un valor de logro así que se puede asociar con el nivel 4 o de estima o estatus.
Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
comprobó que los factores que motivan, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
– Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Relacionando esta teoría con la anterior vemos que las mecánicas de juego van asociadas principalmente a los niveles altos de la pirámide de Máslow. Podríamos decir que las mecánicas de juego se relacionan directamente con los factores motivadores de Herzberg. 
En todo caso, Si se da alguna relación con los factores higiénicos se hace de forma simbólica: premios, bienes virtuales…
Por lo tanto, para gamificar fijémonos en los aportes de los factores motivacionales de Herzberg a la hora de usar las mecánicas.
Teoría de McClelland (McClelland, 1989)
enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación.  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Las mecánicas podríamos relacionarlas así con estos  tipos:
Logro:  
Puntos, niveles, desafíos, misiones o retos.
Poder:
Clasificaciónes, puntos, niveles, bienes virtuales, regalos.
Afiliación: 
Niveles,  en cuanto a identidad con el grupo del mismo nivel. Regalos virtuales entre jugadores. Puntos por colaboración o interacción social.
Teoría de las Expectativas.Vroom (Vroom, 1964),  completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)
Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Las mecánicas más relacionadas serían: 
Niveles: Los niveles iniciales deben diseñarse de modo que generen expectativa de éxito. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Misiones o retos: la historia, el contexto y las misiones del juego deben generar expectativas de que las consecuencias y las acciones del juego merecerán la pena: será divertido, emocionante, mejoraré,…
Puntos, bienes virtuales: según la teoría de las Expectativas, las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. Los puntos y los premios deberán reflejar estas diferencias en las recompensas y mostrar que hay una relación con los esfuerzos esperados.
Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
Si algo debe caracterizar las mecánicas de juego son precisamente las características que Locke describe en su teoría. Las misiones, la obtención de puntos, el diseño de niveles, … deben ser específicas, desafiantes pero posibles de lograr. 
Al mismo tiempo, lo puntos, niveles, barras de progreso, ofrecen al jugador un feedback constante de las consecuencias de sus acciones y decisiones en el contexto del juego.
La Teoría del Flujo o de la Experiencia Óptima de Mihaly Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi 1975)
Para alcanzar un estado de fluir, debe alcanzarse un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza. Si la tarea es demasiado fácil o demasiado difícil, el fluir no podrá presentarse.
Esta experiencia del estado de fluir debe  cumplir 10 puntos:
  1. Objetivos claros
  2. Alto grado de concentración
  3. Pérdida de la auto-conciencia
  4. Alteración del sentido del tiempo
  5. Captación directa e inmediata
  6. Equilibrio entre nivel de habilidad y reto
  7. Sentido de control sobre la situación o actividad
  8. Sentir que la actividad es gratificante. Realimentación positiva
  9. Falta de conciencia de las necesidades corporales
  10. Absorción en la actividad
Si analizamos los 10 puntos, se identifican a la perfección con los objetivos de todo juego: generar una experiencia óptima altamente motivante por si misma o autotélica.
Para ello deberemos tener en cuenta siempre el equilibrio entre la dificultad de la tarea y el crecimiento en habilidad asociado a la práctica y la superación de retos. 
Además los resultados tienen que ofrecer constantemente información sobre el avance y la mejora hacia el logro de las metas concretas.
Todas las mecánicas de juego estarán armonizadas para crear esta experiencia óptima.

En más de una ocasión he mencionado que el juego es la solución de aprendizaje que la naturaleza ha puesto a disposición de los animales más evolucionados.  Pablo Herreros, en somosprimates.com, nos escribe:

«Se cree que aproximadamente el 80% de las especies mamíferas juegan, lo cual se ha traducido en una ventaja adaptativaen los primates a lo largo de la evolución, ya que somos especialmente propensos a enfrascarnos en actividades de este tipo en cualquier momento y lugar. Esto es así, entre otras razones, porque el juego es un camino muy eficaz hacia el aprendizaje de comportamientos sociales. Explorar el mundo a nuestro alrededor y experimentar con situaciones de la vida real sin peligro, son algunas de sus funciones más valiosas para la supervivencia de los primates.»
Considero que es el momento de observar y aprender una vez más de la naturaleza y tomar conciencia de que nuestra condición de primates nos invita a jugar para desarrollarnos. Con estas bases y los resultados que está ofreciendo, la aplicación y el estudio de estas mecánicas de juego tiene aún un largo recorrido. La gamificación, será algo más que un trending topic del momento y deberemos tenerlo en cuenta también al trabajar sobre el liderazgo, el desarrollo del talento y la gestión de las empresas.
* gamificación, a veces traducido al español como ludificación ,jueguización o juguetización, es el uso de la mecánica de jugabilidad en contextos ajenos a los juegos, con el fin de que las personas adopten cierto comportamiento. 
(Fuente: Wikipedia.org )
Fuentes y otras lecturas:
Gracias a David Martinez (@DavidMartinezgo ) de Actual Grupo (@GrupoACTUAL) por su inspiración a través de su artículo:
Gamificación: Trabajar Jugando en Ideas en Red. Publicado en: Observatorio de Recursos Humanos nº 88. Mayo 2012.

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Lo imposible no es demostrable

Posted on 13/04/2011 By

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Hace años que vengo retando con esta frase en los cursos que imparto.

Comenzó siendo en los relacionados con innovación y creatividad, posteriormente en todos los demás.

La frase, «eso aquí es imposible» es como una campanada del demonio, que retumba, tumba en todas las organizaciones, y en todas las bóvedas craneales, que la componen y que no se insonorizan adecuadamente. Una campanada con la que Satán nos aturde, nos convence con sus ecos, «más vale malo conocido…», «si, la teoría está muy bien, pero…» y muchos otros pensamientos cuyo resultado es: «Que bien se está en el sofá, acércame otra cerveza.» Es decir, condenarnos para la eternidad a la zona de confort, tan calentita, y tan alienante.

Si, está comprobado, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. ¿Comprobado? ¿Por quien?

Lo que yo he visto es que en las personas que más resultados obtienen, las que sacan adelante a la sociedad, a su familia, a sus amigos, la palabra imposible aparece con menos frecuencia. ¿Hay algo más desmotivador que ser profeta de la imposibilidad? Como dirían los motianos, «ir pa na es tontería». Lo que está demostrado es que las personas que atisban la posibilidad, lo intentan con más ahínco. Y en muchos casos lo consiguen o al menos se acercan: ejemplos de los Curie, los Ramón y Cajal, los Fleming, … no se hubiesen dado si no tuvieran claro que lo único demostrable es la posibilidad de lograrlo. Que de los retos, de los enigmas y de los problemas sólo es posible demostrar que si tienen solución y que se demuestra cuando se encuentra, sin embargo lo contrario es cuestión de creer en que nunca vendrá un nuevo descubridor que lo logre.

Las personas que componen la organización y con más razón los que la lideran, deben ser conscientes de esto, de que su misión es encontrar la solución, demostrar lo posible. Si su actitud es la contraria y se dejan abatir o seducir por la imposibilidad, entonces el freno está puesto.

Lo imposible, amigos, lo imposible es cuestión de fe.

P.D. : Gracias a @bego_zalbes por moverme a escribir esto, aunque fuera sin intención. 🙂

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Nuevo enfoque de la gestión de Recursos Humanos

Posted on 23/02/2007 By

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Las empresas que miran hacia el futuro saben que estamos entrando en el III milenio. Saben que se van a producir muchos cambios, y saben que es mejor estar preparados que reaccionar. Ya están trabajando con nuevos modelos de gestión que implican una visión de la organización totalmente distinta de la tradicional. Es el momento de renovarse o evaporarse… La visión de la gestión de los Recursos Humanos también es nueva, su papel ya está siendo decisivo a la hora de afrontar los cambios que se están produciendo, y en el futuro lo será más. Como podemos leer en el libro «La Nueva Gestión de los Recursos Humanos» publicado por AEDIPE:

«En vísperas del siglo XXI aparecen ya un nuevo modelo de empresa cuyos parámetros comienzan a dibujarse: internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a los nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total… En este nuevo modelo empresarial la dimensión humana emerge con claridad para situarse en el mismo centro estratégico y, desde ese centro, pilotar la travesía con renovados modelos de gestión.
De lo viejo a lo nuevo, del ayer al mañana y, sin dejar de estar asentados en el presente, construir así el futuro. No en balde se ha dicho que el futuro es, en una gran medida, el presente bien hecho. Para la construcción del futuro están invalidados muchos de los viejos moldes, anclados todavía en la larga etapa de cirugía de guerra – ya superada aunque todavía no concluida – en la que ha predominado el afán por se dimensionamiento reductor de los Recursos Humanos. Hoy ya, y cada vez más en el futuro, no se trata tanto de reducir como de gestionar nuestros Recursos Humanos; pero esta eficacia gestora necesita de nuevos modelos, la búsqueda – y el hallazgo también – de nuevos modelos…»

Desde luego, que esta búsqueda y hallazgo de nuevos modelos no sólo es labor del «encargado de personal» y «allá se las vea él, que es el que sabe». El cambio deberá ser liderado por los directivos de la empresa y serán ellos los primeros implicados. Sin un apoyo comprometido de la Dirección General cualquier intento de cambio está condenado al fracaso. De este modo la gestión de Recursos Humanos se deberá plantear con un enfoque integrado en la Gestión General de la Empresa.

ENFOQUES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Parcial o diferenciadora: Está enfocada a aspectos concretos de la gestión de recursos humanos: administración, formación, selección,… Afecta más a la plantilla que a la gerencia. Trata de actuar ante problemas concretos (Reactiva) a los que no se le encuentra una solución desde los enfoques más tradicionales. No existe un compromiso claro desde la gerencia: se contrata a un responsable de recursos humanos » para ver que puede hacer» o se subcontrata a profesionales externos puntualmente.

Gestión Integrada o total: La Gestión de Recursos Humanos esta integrada en la gestión general de la empresa. Es proactiva y planificada. Existe un compromiso por parte de la dirección. Todos los directivos son recursos humanos y son Gestores de Recursos Humanos. Es una gestión descentralizada donde los responsables de recursos humanos adoptan un papel facilitador y moderador, pero la gestión se descentraliza.Este será el primer paso imprescincible si queremos avanzar hacia un modelo RRHH 2.0.
Lo que viene es pues, un cambio de paradigma que los máximos responsables deberán estar dispuestos a conocer y asumir.

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