El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.
(Plutarco)
Normalmente no entro en asuntos de Estado, pero en este caso, el asunto de la fuga cerebros, tiene una relación directa con la gestión del talento en las organizaciones, que si está dentro de las materias del blog.
El tema de esta entrada surge partir de una afirmación de un Ministro Educación que ahora está en el cargo: «La fuga de cerebros no es un fenómeno negativo». Esto me recordó inmediatamente un artículo de Fernando Berlín en Radiocable.com en el que comentaba a su vez otro texto de The Economist titulado “La fuga de cerebros fuera de España, le beneficiará”.
Bien, como optimista, creo que esto es un buen ejemplo de atención selectiva positiva. Algo que habitualmente se ilustra como: ver la botella medio llena. De hecho, siempre he pensado que los profesionales españoles deberían salir más, tanto para aprender como para demostrar su valía. Creo que en este país hay talento y mucho*. Más del que el deporte ya demuestra. Y considero que es importante de que nos lo comencemos a creer y que lo demostremos dentro, si nos dejan, y fuera.
Pero, en cuanto a las organizaciones, todos sabemos que la salida de personas clave puede significar una gran pérdida de valor. Durante los pocos años que en España ha rozado el pleno empleo, el mensaje para Recursos Humanos ha sido: «Debemos desarrollar y retener el talento». En este sentido, nuestro poco competitivo mercado laboral, hace que ahora los mejores se nos estén yendo. Los head hunters saben como nadie lo que cuesta en tiempo y dinero encontrar al profesional idóneo. Y no digamos lo que cuesta hacerlo. Desde este punto de vista de gestión del talento, la noticia no es tan positiva.
Aún así, confío en que como dice el Economist alguna vez vuelvan aún mejor preparados o nos ayuden a abrir mercado en esos países. Incluso, para más de uno será la oportunidad de encontrar el amor de su vida, tener una casa grande y salir en «Españoles por el Mundo».
Lo que me inquieta no es lo que se va, es lo que queda en estas organizaciones donde se escapa el talento. Y de las que salen los mejores por que sus gestores no están preparados para retenerlos. A veces por que no saben, otras, por que temen su competencia. Aquí está el problema, si se van los buenos y ¿Qué queda? Si te comes las nueces, quedan las cáscaras. En las organizaciones que no saben retener el talento , se van los cerebros y quedan las cáscaras, los cráneos vacíos que las dirigen . Se diría que en lugar de gestionar talento ser trata de reciclar envases.
Por eso, no me preocupa tanto no poder contar con los cerebros que salen, como estar dirigidos por cabezas huecas.
A – Pues con este cambio os ahorraríais una pasta en el departamento, además los profesionales que se encargarían son de los mejores. Tienen años de experiencia trabajando para las mejores empresas. Para Recursos Humanos, y sobre todo para Formación, sería una oportunidad de tener datos concretos de resultados. Y ya te digo, sobre todo, que los próximos años aportaríais aún más valor con menos coste.
B – Ya si la verdad es que parece un proyecto excelente, y me gustaría poderlo implantar por que creo que hace falta renovarse y ahorraríamos. Pero ya sabes tu como son las cosas aquí, esta es una empresa de siempre, además ahora es un momento delicado. Hasta mi puesto puede peligrar, lo mejor es que no toque nada de momento, más adelante, ya veremos.
¿Cómo ves el comportamiento de B?
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¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?
Thomas Brailsfold.
El capital humano es nuestro activo mas valioso. ¿Esto es una frase hecha o realmente es así? Pensemos un poco: ¿quién aporta soluciones a los retos diarios?, ¿quién activa los mecanismos?, ¿quién reorganiza, transmite ideas, empuja los equipos? ¿quien toma decisiones operativas, estrategias,…? ¿Podría una empresa prescindir de esto?¿Cuanto valor aporta?
Recientemente, he estado leyendo The Performance Manager , en el capitulo que dedica a la gestión de los recursos humanos. Comienza citando a Thomas Brailsfold » ¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?»
Los empleados son los que interactúan los clientes,les presentan las novedades, ponen en marcha las estrategias,… Y sin embargo todo ese capital es habitualmente infravalorado.
En la obra se propone a Recursos Humanos como el responsable de ayudar a la organización a reconocer el valor como activo y factor diferenciador, competitivo y estratégico de este capital humano.
Sin embargo nos muestra a su vez tres barreras importantes que impiden a que recursos Humanos cumpla su papel estratégico y táctico, y estas son:
1.- La falta de información en la definición y venta del rol y del valor de negocio de Recursos Humanos.
«Los estudios muestran que las mejores prácticas en capital humano llevan a mayores retornos financieros y tienen un impacto directo sobre el precio de la acción. Los inversores, por ejemplo, examinan a fondo la plantilla y los ratios de salarios o sueldos. Sin embargo, históricamente, Recursos Humanos se ha centrado más en gestionar los requisitos administrativos que en comunicar (y vender) el valor de negocio asociado a la gestión del capital humano.»
En la actualidad, el uso de herramientas adecuadas, unido a una adecuada gestión y procedimientos estructurados hacen más fácil que en otros tiempos disponer de la información necesaria para esta comunicación y venta. Lo importante es adaptarse y trabajar más el marketing interno, no solamente por su valor en sí, sino como generador de sinergia y favorecedor de procesos. El momento es el adecuado.
2.- Ausencia de prácticas de recursos humanos visibles y coherentes.
«La credibilidad y el valor de negocio de Recursos Humanos a menudo se ven comprometidos por la falta de coherencia en las decisiones y en la una información insuficiente. Esto permite que una «red informal» predisponga la selección y promoción de los empleados. Como socio estratégico del negocio, Recursos Humanos debería entender y definir los factores de éxito para los empleados. ¿Depende el negocio de la atención al cliente? ¿De la innovación? ¿De un coste bajo? Basándose en esta información. Recursos Humanos puede establecer prácticas que guíen a los empleados hacia la obtención de hitos coherentes y mensurables, creando un proceso estructurado». Mas tarde añade: «la coherencia exige un proceso estructurado, bien definido y compartido con toda la organización».
Considero que esta falta de coherencia es consecuencia, por un lado, del escaso valor dado a la función, que hace que desde cualquier parte se pueda opinar, y que influyan sobre ciertos servicios de Recursos Humanos y, por otra parte, por la aceptación resignada de prácticas establecidas anteriormente en la organización. No obstante, desde mi observación cada vez veo más ejemplos de profesionales y servicios de recursos humanos con prácticas coherentes, e innovadores, aunque quizá si que en algún caso aún necesiten reforzar su visibilidad, dentro y fuera de su compañía.
Desde luego, el uso de nuevos sistemas de información y una adecuada gestión de datos y mediciones, mas asequibles en la actualidad, pueden dar un buen impulso en este sentido. Siempre y cuando el responsable de Recursos Humanos sea consciente de la importancia de ese esfuerzo de comunicación.
3.- Recursos Humanos no aprovecha un activo que es la informática como su aliado natural.
«Tanto Recursos Humanos como Informática se esfuerzan por posicionarse en la organización como elementos generadores de valor de negocio en lugar de un coste. Podemos considerarlo como dos caras de una misma moneda…
…Tanto Recursos Humanos como informática deben comprender el modo en que las herramientas de software y los conocimientos contribuyen a mejorar la productividad. A medida que la información sobre la gestión del rendimiento es cada vez más coherente y fiable, también mejora el rendimiento y el proceso de compensación del que Recursos Humanos es responsable.»
Este punto, forma parte también de una nueva actitud de los profesionales de Recursos Humanos, más tecnificada y no solo para los meros procesos administrativos sino para la propia gestión del talento. Cada vez más son conscientes de que su futuro pasa por un reciclaje completo, no solamente en conocimientos, sino en actitud ante las nuevas tecnologías.
Mi experiencia es que, desde el año 2000 gracias, por un lado, al ejemplo de algunos responsables de Recursos Humanos con gran iniciativa y capacidad de liderazgo, y por otro, a las innovadoras propuestas de alguna de las más actuales consultoras de Recursos Humanos, esto está cambiando en muchas organizaciones, que cada vez son más permeables a innovar en la gestión de un verdadero activo de valor y a difundir sin complejos su gran aportación a la organización.
Fuente: The Performance Manager De Roland Mosimann, Patrick Mosimann y Meg Dussault 2007 Editor John Blackmore – publicado por IBM Cognos –
La reunión se convocó a las 16,00, comenzó a las 16,25.
El final previsto era a las 18,00 terminó a las 21,30.
El asunto era complicado y luego, pues eso, se habló del proyecto K que salió mal por culpa de… y ellos que fue por los de…, y los de, que los de,… y yo miré mi movil, vi la foto de mis hijos, miré la hora. Se hacía tarde, dijo el jefe. Volvimos al asunto, bueno al primer punto. Se abrió el debate, ya más flojo, hubo risas, la Eurocopa, acordaron cosas, bostecé por dentro. Anoté todo, aporté lo que pude. Fuimos cerrando, a punto por minuto y nos quedaron dos, los dejamos para el jueves. Salimos, subí al coche, conduje de noche, ya casi solo. Llegue a casa, los niños dormidos, me recibe el sueño, una cena sin plato y a la cama, estoy muerto. Mañana, una voz oscura en la madrugada: levántate y anda.
Jorge salia del baño, cabizbajo y ensimismado, se dirigía hacia su puesto. La moqueta azul pasaba bajo sus pies, eterna y sin sentido. ¿Qué pasará ahora? ¿Dónde iré mañana? ¿Cómo se lo digo a Blanca? No era el primero, hace ya dos años, se veía venir. Pero, no era lo mismo, el era el más mayor, el más antiguo. ¿Qué le queda a él ahora? … pon las tuyas a remojar, resonaba dentro de él.
Dificultad: Ninguna, para directivos principiantes.
Precio:Económico.
Tiempo: de 3 a 6 meses.
Ingredientes:
Un empleado.
Un lugar de trabajo bien caliente.
Unas ramitas de tareas monótonas.
Unas cuantas tareas urgentes sin mucha importancia.
Un frasco entero de criticas despectivas e irónicas.
Si quieres darle unos toque de sabor le puedes añadir un poco de caras agrias y comentarios ácidos.
Preparación:
Toma un empleado fresco, si tienes tiempo, lo mejor es que lo selecciones tu mismo en el mercado.
Límpiale bien el cerebro con un onboarding denso y aséalo para que tenga buena presencia.
Coges el puesto de trabajo y lo calientas con un clima de tensión y mal rollo durante unos días. Cuando esté todo listo, introduces el empleado con halagos a sus cualidades y promesas de promoción.
Déjalo reposar unos meses sin hacerle mucho caso, que se vaya dorando solo.
Cuando comience a dorarse, ponle a prueba con una tarea monótona sin valor. Antes de que termine, cámbiale las prioridades y dale una tarea fútil y urgente con poco tiempo para realizarla y, a ser posible, para la que no esté cualificado. Cuando esté casi terminando, lo recubres con unos cuantas críticas a su forma de trabajar y a su falta de compromiso. Una vez que termine, no tengas en cuenta el resultado y tiras lo que te entregue haciéndole ver que ha trabajado para nada.
A partir de ahí, cambia de criterio de prioridades cada día de tal manera que le sea imposible vislumbrar el objetivo de su trabajo y limite su visión a menos de un día. Ni se te ocurra planificar nada o quedará poco hecho por dentro.
En esta fase, a veces, puede expeler un tufillo creativo y ponerse a dar opiniones y proponer mejoras, es un proceso natural en algunos tipos de empleados mal seleccionados. Intenta prestar poca atención a sus ideas o puede que se te pase y lo eches a perder, con paciencia dejará de tenerlas.
Cuando comience a hincharse, sácalo para que repose y le puedes poner a enfriar en alguna cena de empresa o con cualquier viaje incentivo corporativo.
Lo interesante es dejarlo tostadito y crujiente para que esté doradito y le saques jugo, que no se queme demasiado porque si no lo tendrás que tirar.
Al cabo de un año tendrás un empleado sabroso y ligero que se conservará perfectamente a temperatura ambiente sin estropearse. Lo puedes dejar en la despensa para que tu empresa se lo pueda ir comiendo poquito a poco.
Truco: Al emplatarlo, lo puedes adornar con una hermosa corbata de seda que siempre queda bien y da color.
El juego de la pelota es uno de los mejores juegos infantiles porque origina una carrera saludable. En general los mejores juegos son los que, además de desenvolver la habilidad, ejercitan también los sentidos
(Immanuel Kant)
Hace unos días, relacioné el concepto de gamificación con diferentes teorías de la psicología de la motivación que podrían explicar el funcionamiento de las mecánicas de juego. Esta fuerza motivadora puede ser aplicada a muy diversos campos.
Ahora me gustaría mostrar unas ideas sobre cómo se puede aplicar la gamificación a la formación y más concretamente a la formación en el aula, ya que he observado en diferentes foros cierta curiosidad en este sentido. Por ello, os propongo esta lista de 10 pasos para gamificar una acción formativa en el aula:
Identifica el objetivo: para qué vamos a hacer el esfuerzo, qué fin perseguimos con los alumnos. Para qué es la formación. ¿Qué habrán cambiado o ganado los alumnos tras participar en la formación/juego? Recordemos que la gamificación es un instrumento, no un fin. El fin lo tenemos que tener muy claro nosotros.
Establece los contenidos: Para llegar a ese fin, hemos de pensar qué tipos de conocimientos, habilidades, actitudes deben ser adquiridos y por tanto trabajados a lo largo del juego o juegos.
Crea el camino: un entorno, un escenario y una historia en el que contextualizar el juego.
Define etapas: Posibles hitos o apartados del camino relacionados con el camino al objetivo objetivo, que después nos puedan servir para delimitar niveles.
Selecciona las mecánicas: En función de lo que quieras alcanzar y de la situación te pueden ser más útiles o fáciles de implantar unas mecánicas u otras. Analízalas bien y decide cuáles usar y cómo hacerlo.
Diseña desafíos extra: Es bueno que junto a las mecánicas aplicadas a la estructura principal, se incluyan retos o desafíos que por un lado pueden relajar el ambiente y por otro mostrar el avance en ciertas habilidades. La idea es complementar a las mecánicas del propio juego y ofrecer una estructura menos lineal y predecible.
Diseña o elige las insignias, medallas o premios: Su principal fin debe ser simbólico, imagen de haber alcanzado un estatus, un logro. Tienen que ser correspondientes con la historia de la experiencia del jugador, asociadas a niveles, grados de participación, logros conseguidos. Deben ser simpáticas y no muy complicadas.
El reto final. En una formación el último paso suele ser importante y complejo, ya que el grupo está cansado, puede que haya algunos que no hayan «ganado» suficientes puntos. Debemos tener en cuenta este reto final para unir al grupo y aportar la satisfacción de haber participado y haberse divertido.
La llegada. Una vez finalizado el juego, debemos tener preparado un mensaje de aterrizaje, de revisión de los contenidos trabajados y de ánimo para seguir progresando. Un mensaje directamente relacionado con el objetivo que pretendíamos al diseñar todo.
La revisión. Una vez acabado todo en la sala, nosotros no hemos terminado. Debemos volver a analizar lo que ha pasado, ¿Cómo ha funcionado? ¿Qué deberíamos mantener? ¿Qué sería necesario cambiar?. Esta revisión nos debe llevar a una mejora continua de los diseños, y como en los videojuegos, estar preparados para lanzar una nueva versión mejorada.
Además de esto os recomiendo seguir formándoos tanto en gamificación como en metodologías de formación. Es muy importante estar abierto y nunca dejar de aprender. Las personas somos muy complejas y por ello lo mejor es estar preparado para trabajar adecuadamente con ellas.
« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. »
OSAKA Yoshiharu
En situaciones tan duras como la actual nos deberíamos plantear con seriedad los métodos de formación y entrenamiento de nuestros directivos y de los profesionales en las empresas.
Quiero insistir en la idea de aprender de los fundamentos de las Artes Marciales como métodos completos de aprendizaje.
En lo que al desarrollo del talento en las empresas se refiere, una mirada a algunas de las bases de su entrenamiento, pueden ayudarnos a entender qué aspectos debería contemplar un buen entrenamiento profesional. Así, el estudio del karate en su enfoque clásico se apoya en tres pilares:
HOJO UNDO (Ejercicio Suplementario)
KATA (Fundamentos/Técnicas)
BUNKAI (Aplicación)
Si pensamos en cómo se realiza el entrenamiento profesional en las empresas, vemos que suele carecer de la efectividad esperada. Normalmente, se invierte poco en formación, es puntual, cursos sueltos, etc.
En general, la mejora en habilidades directivas, o profesionales, se trabajan solamente, con suerte, desde uno de estos apartados, que suele ser desde una aplicación directa, lo que vulgarmente llamaríamos «aprender a través de la experiencia». Algo que en realidad no es cierto, puesto que dicha experiencia no está orientada al aprendizaje sino a la producción de resultados, y el aprendizaje en el mejor de los casos es una consecuencia secundaría, producto de la capacidad y actitud del sujeto e influencia del entorno, más que de un propósito didáctico de la práctica. Falta el componente de la práctica guiada, sistematizada, del esfuerzo y del refuerzo.
La aplicación de estos tres pilares fundamentales al desarrollo profesional en las organizaciones se podría realizar de este modo:
Ejercicios suplementarios: Hojo Hundo.
Serían los ejercicios de habilidades por sí mismas, para reforzar y mejorar su eficacia. Se trataría en muchos casos de técnicas y habilidades concretas:
escucha,
auto-control,
priorización,
comunicación no verbal,…
Se deberán trabajar con ejercicios especialmente diseñados para cada uno.
Fundamentos y técnicas: Kata. Aquí se trabajarían los movimientos, los pasos que hay que dar. Siempre teniendo en cuenta los principios fundamentales que guían cada uno y practicando. En este caso, las habilidades aprendidas se trabajaran dentro de las etapas de unos procesos estandarizados, como pueden ser:
Una entrevista de ventas.
Un proceso de delegación.
Los pasos de una negociación.
Se trabajan desde la preparación de casos estándar, de patrones a partir de los cuales se irán trabajando las distintas variaciones a medida que se van aprendiendo.
Estas prácticas serán individuales: planificando de una acción de trabajo posterior, ejercicios de visualización, incluso mediante ensayos individuales verbales sin la presencia del interlocutor. Intentando visualizar los movimientos del contrario. Se busca la armonía entre los movimientos y los fundamentos. Comportamientos equilibrados, buscando el aprovechamiento de la fuerza para conseguir la máxima efectividad de cada paso. Ética, energía, estética y eficacia.
Aplicación: Bunkai.
La aplicación, el encuentro con el oponente, en este caso con un fin de entrenamiento. Buscaríamos un trabajo con otra persona, cara a cara, para contrastar el grado de avance con el entrenamiento anterior. Y también para conocerse mejor uno mismo, donde tengo confianza, donde me limito. Por dónde deberá seguir mi entrenamiento y qué grado de destreza he alcanzado. Los ejercicios de aplicación pueden ser:
Dramatizaciones de ventas.
Simulaciones de entrevistas.
Conversaciones de seguimiento,…
Si usamos estos tres niveles de entrenamiento en nuestras empresas como práctica cotidiana, como parte de nuestros objetivos profesionales, nos daremos cuenta que más pronto que tarde tendremos profesionales capaces de enfrentarse a situaciones verdaderamente duras con la facilidad con la que un samurai corta el bambú con su katana.
En las Artes Marciales, el entrenamiento es fin y camino al mismo tiempo, si quieres dominar el karate tendrás que seguir la vía del karate, el Karate-Do.
Hay personas que creen en el entrenamiento como un medio, en muchos casos prescindible, para conseguir resultados. Pero el maestro sabe que los resultados están en esas técnicas y es en ellas en las que debes poner el foco y será el resultado el que llegue a ti.
Un desarrollo profesional basado en ejercicio, la reflexión, la practica individual y entrenamiento acompañado del maestro, es el camino a la excelencia. Si buscamos los movimientos perfectos y el entrenamiento es nuestra vía, la consecuencia natural será el éxito.
(escena de entrenamiento de la película el último samurai el consejo es «no mind», no pienses, piensas demasiado, en la gente que mira, en el enemigo, no pienses, … )
Las Artes Marciales orientales han provocado desde siempre fascinación en occidente. Las razones son muchas:
Una historia milenaria plagada de mitos e historias de héroes y maestros,
La atractiva estética de un arte creado para la guerra, pero al mismo tiempo bello como una danza.
Las bases filosóficas que las sustentan
El equilibrio mental y físico,
Y sobre todo, lo más evidente, lo efectivo de su aplicación.
Una pregunta que suelo hacer a los directivos que encuentro los talleres sobre liderazgo es: ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?
Las respuestas son variopintas, ya que la pregunta se presta a interpretaciones. En realidad busco las respuestas de los que entienden el sentido en el contexto de un grupo directivo, es decir, el sentido de la pregunta es, ¿Qué han hecho para llegar a dirigir personas?. Los que responden a esto, suelen decir: trabajado, con esfuerzo, con tesón,… Yo me quedo satisfecho en parte, pues uno de los objetivos es que sean conscientes de que ese esfuerzo es necesario en la mejora constante.
Sin embargo, insisto en el juego con una pregunta más ¿Y los otros? ¿Hay otros que también han trabajado? ¿Que se han esforzado? ¿Por qué no están aquí? ¿Por qué vosotros si y ellos no? Silencio, respuestas confusas, «quizá por suerte» dicen algunos, «por que confiaron en nosotros«… En realidad no saben decir por qué fueron seleccionados, no saben qué cualidades influyeron en ser elegidos para liderar los equipos que tienen a su cargo. En algún caso, si lo tenían claro: «por que yo quería el puesto», «por que por mi experiencia habían visto que se me daba bien tratar con la gente», … En general, no saben que determinó su ascenso. Si en el futuro ellos tiene que seleccionar a otros ¿Sabrán hacerlo?
La pregunta que quedaba en mi cabeza es si la mayoría no lo sabe ¿Lo sabrán sus jefes? ¿Sabrán por qué los eligieron? Me gustaría, si alguien me lee ahora y ha seleccionado a algún directivo o responsable de equipo, que me respondiera ¿Por qué lo elegiste?
Otra gran pregunta que suelo hacer en estas conversaciones es y ¿Para qué os eligieron? ¿para qué estáis en donde estáis? y las respuestas aquí son más tímidas, en la mayoría de las situaciones se toman tiempo para digerir la pregunta. Como si fuera la primera vez que esa interrogante paseaba por su cabeza. Al rato, hay respuestas: para dirigir el equipo, para coordinar el trabajo del equipo, para motivar, para lograr resultados,… No sé a vosotros pero a mí estas respuestas me dan la sensación de que son un modo de salir del paso. Suenan a improvisadas, y van más en el sentido de lo que tienen que hacer que en el del sentido de dirigir.Parece que no tienen claro para qué están.
La tercera pregunta es ¿Qué habéis estudiado o entrenado para llegar a donde estáis? Aquí las voces si son más seguras, más relajadas. Sobre todo encontramos respuestas referidas a las diferentes titulaciones académicas que les llevaron a conseguir sus primeros puestos de trabajo (ingeniería, derecho, económicas,…) o a la actividad profesional técnica desarrollada durante años (vender, realizar proyectos complejos, muchas horas resolviendo problemas,…) . Es decir, para llegar a ser directores hay que estudiar una carrera o trabajar en que se supone que todos tienen que hacer, es lo que me pareció entender. Para aclararme les pregunté: Entonces si tuvierais que preparar a una persona para ser un buen director de personas, la gente debería estudiar lo que habéis estudiado o trabajar en lo que habéis trabajado ¿No es cierto? las respuestas se vuelven titubeantes, uno que si otros que no… No diferencian que no es lo mismo dirigir que hacer, o eso parece.
Eso me lleva hacia otra pregunta ¿Donde habéis aprendido cómo se dirigen personas?… silencio, en un gran porcentaje de casos. Otros, responden: bueno hacemos lo que hemos aprendido de otros directores que tuvimos… es decir, mirando. Nadie les ha explicado si hay mejores prácticas para: motivar personas, trabajar en equipo, dirigir reuniones o tener una conversación profesional,… La gran mayoría de la gente con la que he realizado estos talleres, llevaban años trabajando y muchos de ellos dirigiendo personas, de forma intuitiva.
Lo que veo es que en las empresas parece que los directivos aprenden a ojo, sin nadie que les guíe, sin método, sin dedicar un minuto a su principal misión, dirigir personas. Algo que ni ellos mismos están seguros de qué es. Son un grupo de autodidactas con mucho interés y poca orientación. Dejaríais que os tratara un médico que ha aprendido solo mirando ¿No estaremos dejando nuestros equipos en manos de aficionados?
Creo que la causa no está sólo en estos directivos, si no más arriba, es la cúspide la que debería dar ejemplo, preocupándose en desarrollarse a sí mismos, diseñando su propia mejora continua como directivos. El máximo responsable de la empresa debería ser el modelo de las buenas prácticas como líderes, sin embargo, no es esto lo que nos encontramos.
Hace un año leí en un estudio que mostraba que los directivos medios españoles se sitúan un 38% por debajo en sus capacidades de liderazgo en comparación con la media internacional *
Este estudio también nos dice que la puntuaciones más altas de nuestros directivos están en: iniciativa, orientación a resultados y experto técnico. Algo que casa con su gran interés por sacar adelante su trabajo, con su vinculación técnica de su rol directivo y con las respuestas de cómo se prepararon.
Por el otro lado, las notas más bajas fueron para: trabajo en equipo, inspira y motiva y comunicación. Precisamente las competencias más potentes del liderazgo y las que hacen que los líderes excelentes consigan mayor rentabilidad, menor rotación de personal, clientes más fieles, crecimientos mayores y empleados mucho más comprometidos. ¿Será que esto no hace falta en nuestras organizaciones?
Creo que la situación actual está mostrando estos punto débiles en las organizaciones, sin embargo estoy seguro que hay una corriente de nuevos directivos están actuando de forma muy distinta y que estaban aguardando esta oportunidad.
Cada vez hay profesionales conscientes de que deben estar preparados para tratar y dirigir personas, personas con ambición por ser mejores y hacer las cosas mejor, por innovar, por vender su proyecto al mundo. Saben que no es cuestión de que recursos humanos piense en ellos para un curso de dos jornadas, sino que es algo que tiene que ver con una cultura del desarrollo, como los deportistas de élite necesitan:
método,
evaluaciones objetivas, profesionales,
entrenamiento constante,
y retos.
Me imagino lo que pensarán al encontrarse en su organización con este techo de la vieja guardia, yo creo que si fueran sinceros dirían: «Chicos, formaos o quitaos de en medio, que vamos.»
«Yo os quiero confesar, don Juan, primero,
que aquel blanco y color de doña Elvira
no tiene de ella más, si bien se mira,
que el haberle costado su dinero…»
(Bartolomé y Lupercio Leonardo de Argensola, S. XVI)
Gracias a Dios, los tiempos de las charlas monótonas, que se perdían en el horizonte de un auditorio gris y narcolépsico, están terminando. Hoy las conferencias y las formaciones son «de impacto».
Es una ventaja poder contar con la creatividad, estética, variedad y calidad escénica de las formaciones que actualmente se ofertan a las empresas. Parece que va calando que la formación es un fin y no un método y que éste deberá adaptarse en función de las realidades, hay muchos caminos para un buen aprendizaje. Actualmente, está valorándose la innovación y se está viendo que transmitir contenidos emocionantes hace que la formación se retenga e interiorice con más profundidad. Y esto, además con el añadido de que mejora la satisfacción de los asistentes, que prefieren para sus siestas el cómodo sofá del domingo.
Pero ¡Cuidado! a ver si nos pasamos al otro lado y nos olvidamos a qué veníamos. Podemos quedarnos absortos, atrapados por la brillantina y el glamour del espectáculo, incluso terminar completamente satisfechos sin saber si estábamos a setas o a Rolex.
Por ello, considero útil apuntar algunas ideas sobre cuándo no están indicados estos formatos impactantes y cuándo si son recomendables:
No tienen sentido cuando:
No existe una base pedagógica.
No hay coherencia entre el diseño de la formación y los objetivos.
No hay tiempo para la explotación de las experiencias, es decir, debates en grupo, conclusiones.
Si no favorecen la realización de un plan de acción aplicable.
Si solamente se recuerda, qué divertido era y qué bien nos lo pasamos.
Es tan atractivo que nos olvidemos de los objetivos de la formación a la hora de comprarlos.
Nos encanta y nos hace olvidarnos de cual era el destino del presupuesto de formación.
Son recomendables cuando:
Ayudan a llegar al objetivo de formación.
Se trata de crear una experiencia positiva de equipo u organización.
Contribuyen a fijar y comprender conceptos.
Fomentan la activad y práctica de habilidades clave por parte de los alumnos, como en los juegos.
Provocan una actitud positiva a hacia la materia de formación.
Energizan y dinamizan el aprendizaje
Ayuda a la transferencia de los contenidos al puesto de trabajo para mejorar los resultados.
En resumidas cuentas, cuando se rentabiliza el presupuesto de formación porque potencian resultados.
En general debemos optar por aquellas prácticas avaladas por la experiencia y asentadas en fundamentos pedagógicos.
Hemos de estar alerta, cuando la innovación se limita a una cuestión de packaging y su objetivo es ser atractivo más a quién los compra, que a quién los usa. Algo así como ocurre con algunos trailers y con los bombones, cuyas cajas hacen que la tentación de comprarlos pese más que el propio contenido.
La puesta en escena es importante, y en algunos casos fundamental, no por ello debemos de dejar de preguntarnos ¿Cuál debe ser el peso en la comunicación de la parte efectista y cuál el del contenido efectivo?
Las empresas necesitan más formación de la que cabe en el presupuesto, eso es un hecho. Como siempre, hacen falta más recursos de los que se dispone. Por ello, es importante gestionarlos de forma inteligente y saber ver primero qué necesitamos y luego cómo lo vestimos. En estos tiempos, hay que cuidar cada céntimo. Hemos de ser precavidos, ya que algunos formatos, están diseñados pensando más en el efecto que produce en la venta del proyecto, que con vistas a hacer más eficaz la capacitación de los asistentes.
Por ello, no olvidemos las 7 claves de la buena gestión de la formación:
realizar un análisis de necesidades correcto,
definir objetivos,
establecer las prioridades,
diseñar los planes e itinerarios formativos,
definir las acciones y su contenido,
ponerlas en práctica
y evaluar los resultados.
Hay que enfocar los objetivos, mirar el presupuesto y evaluar resultados no vaya a ser que al final, por espejismos, tengamos más caja que bombones.
Y para terminar de regalo, este soneto de Quevedo para pensar sobre lo que compramos:
¿TAN GRANDE PRECIO PONES A LA ESCAMA? SONETO
(Francisco de Quevedo)
¿Tan grande precio pones a la escama?
Ya fuera más barato, bien mirado,
comprar el pescador, y no el pescado,
en que tanta moneda se derrama.
No el pescado que comes, mas la fama,
lo caro y lo remoto, es lo preciado,
pues de los peces de otro mar cargado
lleva tu sueño vuelcos a la cama.
Yo invidio al que te vende la murena
que entre Caribdi y Scila resbalaba,
pues más su bolsa que tu vientre llena.
Das grande precio por lo que otro alaba;
más es la tuya adulación que cena,
y más tu hacienda que tu hambre acaba.
Juan J. F. Valera Mariscal.
Profesional de Recursos Humanos. Consultor y Formador Senior, Coach ejecutivo Valera-mariscal.com.
Psicólogo Social y del Trabajo. Investigador y divulgador sobre gamificación Seguir a @ValeraMariscal
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