Un titulado con buen expediente, cultivado en escuela de prestigio y obediente. Mejor si está casado y tiene dos o más niños pequeños y uniformados para que se note que son hermanos.
Protocoles de Bruselas, son pequeños procesos burocráticos pero que dan sabor y duran bastante, además de aportar fibra y ser buenos para el alivio digestivo
Para el rebozado:
Unas normas bien escritas y bien largas y completas. cuida de que tengan capítulos, artículos, puntos y anexos, que además de mucho alimento, aportan un efecto calmante muy beneficioso.
Harinas de costumbres y procedimientos muy moliditos y finos que peguen bien.
Un cargo intermedio estable y formal.
Preparación:
Coges al tipo y le aplicas un proceso de selección con toda la guarnición: entrevista, cuestionario y formularios para que no se te cuele muy vivo. También lo puedes pedir con recomendación y referencias, en este caso, lo enchufas directamente.
Una vez seleccionado le repeinas para atrás y le pones en remojo en las normas durante una semana que empape bien y se le vaya olvidando para que le habían contratado.
Es importante que se aísle de cualquier contacto con novedades de su sector y de relaciones con otros colegas. Esto hará que se sienta cuidado, dependiente y descarte cualquier tipo de existencia profesional fuera de la compañía. Con esto nos aseguramos de que le asuste el cambio lo suficiente para que se lo piense dos veces antes de irse. Así lo cocinamos hasta que quede al dente, durito por dentro pero tierno por fuera.
Aderézale con un equipo de gente que replique poco y sepa estar en su lugar. En cuanto se pongan algo activos les pones a calentar con las protocoles de Bruselas, a fuego lento. Dejando que vayan de un lado a otro pero sin soltar jugo.
Cuando veas que parece que comienza proponer algo y antes de que espabile, rebózale en las normas y las harinas de procedimiento y recuérdale quién es su superior y que bueno es el Señor Presidente. Esto ayuda a que se le vaya pegando la harina y deje de pensar por si mismo. Es importante que nunca tome decisiones porpias, que aprenda que si las opciones no están en las normas, se preguntan. Así evitamos riesgos.
Mantenle en el cargo, y mientras se va haciendo, pon atención de que siga el reglamento, no cambie nada, ni necesite nada, para que no coja fibras que luego son molestas al paladar.
No se te ocurra formarle ni hacer nada que le haga perder el tan apreciado sabor añejo que irá adquiriendo.
Cuando veas que ya tiene risita simplona e incluso babea un poco cuando ve la foto del Presidente, ya está listo.
Lo puedes presentar con un despacho estilo imperio de imitación y adornado con orla y retratos familares o trofeos del directivo del año.
Truco: Si además de empanado lo quieres adobado, antes de rebozarlo le puedes aliñar con tópicos gerenciales dejando que represente en algún acto institucional local o en un discurso a la plantilla.
Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo.
Donald Winnicott
¿Qué es gamificación?
El término Gamificación procede de «Game», juego en inglés, y de éste se construye el neologismo «Gamificatión» y es a partír de aquí que se crea el vocablo Gamificación en español. Consiste en el uso de las mecánicas de diseño de los videos-juegos en contextos diferentes al juego.
De hecho, en castellano, se puede traducir por ludificación, juguetization o jueguización que aplica las mecanicas de jugabilidad a entornos ajenos al juego.
Sin embargo la tendencia más evidente es hacia el uso del término derivado del inglés,debido su gran expansion en los últimos años. Además, tiene implícito un matiz diferenciador asociado al uso de nuevas tecnologías. En cualquier caso, siempre tendremos los sinónimos para redactar como convenga.
¿Qué aporta a Recursos Humanos?
En Recursos Humanos el potencial es enorme: desarrollo, formación, gestión del conocimiento, evaluación, colaboración, gestión de cambios, planes de acción, hábitos saludables…
El principio general está descrito en la propia definición, se trata de aplicar los mismos principio y mecánicas que se utilizan en los videojuegos, para lograr el compromiso de los empleados en diferentes proyectos.
Según escribió Jeanne Meister(1) en la revista Forbes, el creciente interés en gamificación se deriva de un deseo de incrementar el nivel de compromiso entre los empleados y, al mismo tiempo, ofrecer más visibilidad, apertura en el proceso y un sistema de recompensas y reconocimiento en el propio puesto de trabajo.
De acuerdo con un estudio de Gartner presentado el pasado mes de abril, en 2015, más del 50% de las organizaciones que gestionan los procesos de innovación gamificarán esos dichos procesos, y más del 70% de las organizaciones de la lista Forbes Global 2000 tendrá al menos una aplicación gamificada.
Según Brian Burke, analista de Gartner los ámbitos de uso serán muy numerosos: innovación, marketing, formación, desempeño del empleado, salud y cambio social.
El artículo describe como ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido que ha creado un juego sobre innovación, llamado Idea Street (calle de la Idea), para descentralizar la innovación y la generación de ideas entre las 120.000 personas de toda la organización. Idea Street es una plataforma de colaboración social que incorpora mecánicas de juego como puntos, tablas de clasificación y un «índice de popularidad». Dentro de los primeros 18 meses, Idea Street contaba con aproximadamente 4.500 usuarios y ha generado 1.400 ideas, 63 de los cuales han sido aplicadas.
Las oportunidades para las empresas son interesantes: tener clientes más comprometidos, comunidades colaborativas (crowdsourcing) , innovación o mejora de rendimiento de los empleados. Gartner identifica cuatro principales medios de para generar el compromiso mediante gamificación:
1. Retroalimentación rápida. En el mundo real, los ciclos de retroalimentación son lentos (por ejemplo, evaluaciones de desempeño anuales), con largos períodos de tiempo entre los hitos. La gamificación aumenta la velocidad de los bucles de retroalimentación de modo que mantiene y mejora el compromiso.
2. Metas y reglas de juego claras. En el mundo real, donde los objetivos son difusos y las reglas se aplican de forma selectiva, la gamificación ofrece metas claras y reglas de juego bien definidas para asegurar que los jugadores se sientan capaces de alcanzar las metas.
3. Un entorno convincente, un sentido. Mientras que en el mundo real las actividades rara vez son convincentes, la gamificación construye un relato, un entorno que, da sentido e involucra a los jugadores a participar y lograr los objetivos de la actividad.
4. Desafíos alcanzables. Aunque no faltan los desafíos en el mundo real, estos tienden a ser grandes y a largo plazo. La gamificación ofrece retos más concretos y más a corto plazo, y metas alcanzables lo que también auda a mantener el compromiso.(2)
¿Cuál es el desafío?
Para los servicios y profesionales de Recursos Humanos la gamificación implica nuevas ventajas y oportunidades. Sin embargo, también genera nuevos desafíos que exigirán estar preparados al menos para dos adaptaciones:
Adaptación Técnica:
Es necesario que sepamos aprovechar mejor la información que ya tenemos a disposición del servicio de Recursos Humanos desde hace unos años mediante: ERP’s, cuadros de mando, plataformas de e-learning, sistemas de evaluación,…
Una mayor utilización y comprensión de sistemas colaborativos y redes sociales (corporativas o no).
Una adaptación del procesamiento de estos datos y la integración con las mecánicas de juego. Bien a través de software especializado para gamificación o bien, mediante complementos o actualizaciones del software existente para incluir las dinámicas y mecánicas de juego.
Adaptación Humana:
Conocimiento de los principios básicos de la gamificación, para comprender sus objetivos, funcionamiento y principios.
Nuevos estilos de liderazgo en positivo, adecuados al manejo de las relaciones interpersonales de modo que se aproveche al máximo el potencial motivador y creador de compromiso de la gamificación.
Comprender los fundamentos psicológicos básicos subyacentes a la Gamificación y que, por un lado, ayudan a explicar su funcionamiento, y por otro, ayudan al diseño de nuevas propuestas de la gamificación basadas en estos principios. Como afirma Gabe Zichermann(3), uno de los expertos mundiales en gamificación, esta es un 75% psicología y un 25 % tecnología.
Os animo por tanto a comenzar a adentraros en este nuevo horizonte que se nos abre y que será una nueva fuente de valor para la gestión del factor humano en las organizaciones.
La gamificación es una tendencia que en los últimos años ha tomado impulso y que sin ninguna duda ha llegado para quedarse y dejar huella.¿Estamos preparados?
— o —
Me gustaría conocer tu opinión, por ello, te invito a responder abajo en «comentarios» a cualquiera de estas preguntas:
¿Dónde se deberá poner el acento en el juego o en los jugadores? ¿En la tecnología o en el lado humano?
Déjate llevar por la intuición, ¿Qué aplicaciones crees que podrá tener la ludificación en tu organización o en el ámbito de Recursos Humanos?
Naturalmente también puedes dejar un comentario al artículo si lo prefieres.
El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.
(Plutarco)
Normalmente no entro en asuntos de Estado, pero en este caso, el asunto de la fuga cerebros, tiene una relación directa con la gestión del talento en las organizaciones, que si está dentro de las materias del blog.
El tema de esta entrada surge partir de una afirmación de un Ministro Educación que ahora está en el cargo: «La fuga de cerebros no es un fenómeno negativo». Esto me recordó inmediatamente un artículo de Fernando Berlín en Radiocable.com en el que comentaba a su vez otro texto de The Economist titulado “La fuga de cerebros fuera de España, le beneficiará”.
Bien, como optimista, creo que esto es un buen ejemplo de atención selectiva positiva. Algo que habitualmente se ilustra como: ver la botella medio llena. De hecho, siempre he pensado que los profesionales españoles deberían salir más, tanto para aprender como para demostrar su valía. Creo que en este país hay talento y mucho*. Más del que el deporte ya demuestra. Y considero que es importante de que nos lo comencemos a creer y que lo demostremos dentro, si nos dejan, y fuera.
Pero, en cuanto a las organizaciones, todos sabemos que la salida de personas clave puede significar una gran pérdida de valor. Durante los pocos años que en España ha rozado el pleno empleo, el mensaje para Recursos Humanos ha sido: «Debemos desarrollar y retener el talento». En este sentido, nuestro poco competitivo mercado laboral, hace que ahora los mejores se nos estén yendo. Los head hunters saben como nadie lo que cuesta en tiempo y dinero encontrar al profesional idóneo. Y no digamos lo que cuesta hacerlo. Desde este punto de vista de gestión del talento, la noticia no es tan positiva.
Aún así, confío en que como dice el Economist alguna vez vuelvan aún mejor preparados o nos ayuden a abrir mercado en esos países. Incluso, para más de uno será la oportunidad de encontrar el amor de su vida, tener una casa grande y salir en «Españoles por el Mundo».
Lo que me inquieta no es lo que se va, es lo que queda en estas organizaciones donde se escapa el talento. Y de las que salen los mejores por que sus gestores no están preparados para retenerlos. A veces por que no saben, otras, por que temen su competencia. Aquí está el problema, si se van los buenos y ¿Qué queda? Si te comes las nueces, quedan las cáscaras. En las organizaciones que no saben retener el talento , se van los cerebros y quedan las cáscaras, los cráneos vacíos que las dirigen . Se diría que en lugar de gestionar talento ser trata de reciclar envases.
Por eso, no me preocupa tanto no poder contar con los cerebros que salen, como estar dirigidos por cabezas huecas.
A – Pues con este cambio os ahorraríais una pasta en el departamento, además los profesionales que se encargarían son de los mejores. Tienen años de experiencia trabajando para las mejores empresas. Para Recursos Humanos, y sobre todo para Formación, sería una oportunidad de tener datos concretos de resultados. Y ya te digo, sobre todo, que los próximos años aportaríais aún más valor con menos coste.
B – Ya si la verdad es que parece un proyecto excelente, y me gustaría poderlo implantar por que creo que hace falta renovarse y ahorraríamos. Pero ya sabes tu como son las cosas aquí, esta es una empresa de siempre, además ahora es un momento delicado. Hasta mi puesto puede peligrar, lo mejor es que no toque nada de momento, más adelante, ya veremos.
¿Cómo ves el comportamiento de B?
Puedes elegir más de una alternativa o comentar abajo.
¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?
Thomas Brailsfold.
El capital humano es nuestro activo mas valioso. ¿Esto es una frase hecha o realmente es así? Pensemos un poco: ¿quién aporta soluciones a los retos diarios?, ¿quién activa los mecanismos?, ¿quién reorganiza, transmite ideas, empuja los equipos? ¿quien toma decisiones operativas, estrategias,…? ¿Podría una empresa prescindir de esto?¿Cuanto valor aporta?
Recientemente, he estado leyendo The Performance Manager , en el capitulo que dedica a la gestión de los recursos humanos. Comienza citando a Thomas Brailsfold » ¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?»
Los empleados son los que interactúan los clientes,les presentan las novedades, ponen en marcha las estrategias,… Y sin embargo todo ese capital es habitualmente infravalorado.
En la obra se propone a Recursos Humanos como el responsable de ayudar a la organización a reconocer el valor como activo y factor diferenciador, competitivo y estratégico de este capital humano.
Sin embargo nos muestra a su vez tres barreras importantes que impiden a que recursos Humanos cumpla su papel estratégico y táctico, y estas son:
1.- La falta de información en la definición y venta del rol y del valor de negocio de Recursos Humanos.
«Los estudios muestran que las mejores prácticas en capital humano llevan a mayores retornos financieros y tienen un impacto directo sobre el precio de la acción. Los inversores, por ejemplo, examinan a fondo la plantilla y los ratios de salarios o sueldos. Sin embargo, históricamente, Recursos Humanos se ha centrado más en gestionar los requisitos administrativos que en comunicar (y vender) el valor de negocio asociado a la gestión del capital humano.»
En la actualidad, el uso de herramientas adecuadas, unido a una adecuada gestión y procedimientos estructurados hacen más fácil que en otros tiempos disponer de la información necesaria para esta comunicación y venta. Lo importante es adaptarse y trabajar más el marketing interno, no solamente por su valor en sí, sino como generador de sinergia y favorecedor de procesos. El momento es el adecuado.
2.- Ausencia de prácticas de recursos humanos visibles y coherentes.
«La credibilidad y el valor de negocio de Recursos Humanos a menudo se ven comprometidos por la falta de coherencia en las decisiones y en la una información insuficiente. Esto permite que una «red informal» predisponga la selección y promoción de los empleados. Como socio estratégico del negocio, Recursos Humanos debería entender y definir los factores de éxito para los empleados. ¿Depende el negocio de la atención al cliente? ¿De la innovación? ¿De un coste bajo? Basándose en esta información. Recursos Humanos puede establecer prácticas que guíen a los empleados hacia la obtención de hitos coherentes y mensurables, creando un proceso estructurado». Mas tarde añade: «la coherencia exige un proceso estructurado, bien definido y compartido con toda la organización».
Considero que esta falta de coherencia es consecuencia, por un lado, del escaso valor dado a la función, que hace que desde cualquier parte se pueda opinar, y que influyan sobre ciertos servicios de Recursos Humanos y, por otra parte, por la aceptación resignada de prácticas establecidas anteriormente en la organización. No obstante, desde mi observación cada vez veo más ejemplos de profesionales y servicios de recursos humanos con prácticas coherentes, e innovadores, aunque quizá si que en algún caso aún necesiten reforzar su visibilidad, dentro y fuera de su compañía.
Desde luego, el uso de nuevos sistemas de información y una adecuada gestión de datos y mediciones, mas asequibles en la actualidad, pueden dar un buen impulso en este sentido. Siempre y cuando el responsable de Recursos Humanos sea consciente de la importancia de ese esfuerzo de comunicación.
3.- Recursos Humanos no aprovecha un activo que es la informática como su aliado natural.
«Tanto Recursos Humanos como Informática se esfuerzan por posicionarse en la organización como elementos generadores de valor de negocio en lugar de un coste. Podemos considerarlo como dos caras de una misma moneda…
…Tanto Recursos Humanos como informática deben comprender el modo en que las herramientas de software y los conocimientos contribuyen a mejorar la productividad. A medida que la información sobre la gestión del rendimiento es cada vez más coherente y fiable, también mejora el rendimiento y el proceso de compensación del que Recursos Humanos es responsable.»
Este punto, forma parte también de una nueva actitud de los profesionales de Recursos Humanos, más tecnificada y no solo para los meros procesos administrativos sino para la propia gestión del talento. Cada vez más son conscientes de que su futuro pasa por un reciclaje completo, no solamente en conocimientos, sino en actitud ante las nuevas tecnologías.
Mi experiencia es que, desde el año 2000 gracias, por un lado, al ejemplo de algunos responsables de Recursos Humanos con gran iniciativa y capacidad de liderazgo, y por otro, a las innovadoras propuestas de alguna de las más actuales consultoras de Recursos Humanos, esto está cambiando en muchas organizaciones, que cada vez son más permeables a innovar en la gestión de un verdadero activo de valor y a difundir sin complejos su gran aportación a la organización.
Fuente: The Performance Manager De Roland Mosimann, Patrick Mosimann y Meg Dussault 2007 Editor John Blackmore – publicado por IBM Cognos –
Tiempo de preparación: Al menos media hora por cliente.
Ingredientes:
Varios clientes al natural, mejor si están un poco escamados.
Un lugar de atención preferiblemente con ventanilla y mal indicado.
Una sala de espera caliente y oscura.
Un par de impresos incomprensibles.
Varios pinchos de tasas, facturas, contratos,…, también pueden venir bien unos suplementos bien afilados.
Kilo y medio de cara de perro y un puñadito de respuestas groseras
Un chicle
Un sudoku
Preparación:
Enfriamos el lugar de recepción del cliente, lo dejamos con poca luz y lo disimulamos convenientemente.
Ponemos los clientes a macerar unos minutos, para que cojan sabor. Como aliño, puedes añadir unas hojas sueltas de revistas viejas.
Mientras vamos repasando el sudoku con esmero, tendremos cuidado de no prestar ninguna atención a la presencia de clientes, para que absorba mejor los aromas.
Cuando veamos que ya han cogido algo de olor, levantamos la mirada del sudoku con desgana, y añadimos la cara de perro con mirada de: «Me acabas de joder el sudoku ¡Individuo!».
Este es un momento delicado y no debemos dejar que hable mucho. Los clientes tienen tendencia a quejarse y si escuchas demasiado se te ablandarán y perderían la textura que les dejo el sudoku. Métete el chicle en la boca, mastica y recibe con total desinterés.
En ese momento, aplícale un par de formularios, y dale la vuelta, poniéndole en la plancha sobre la que rellenará los impresos.
Uno a uno, vas preparando varios clientes y los vas dejando reposar en la sala contigua, previamente calentada, para que además de tostados, suden.
Mientras, continuas con el sudoku, y se pongan crujientes por dentro.
Cuando los clientes están listos, pásalos de nuevo por la ventanilla y por turnos, les vas clavando con la tasa de servicio correspondiente, cuidando que queden bien ensartados, si alguno está un poco duro, puedes aplicarle un suplemento especial más afilado para que quede bien sujeto.
Una vez hecha la brocheta, les das un poco de brasa con «el procedimiento OT-34 de la central», «esto es lo que hay» y «las normas no las pongo yo».
Como adorno, puedes terminar y haciendo un par de bombitas con el chicle mientras miras al cliente de arriba abajo.
Notarás que están hechos por que comienzan a ponerse negros. Entonces, los sacas de la recepción, para que se oreen. Si se te ponen pesados puedes ayudarte un agente de seguridad, eso es señal de que están en su punto.
Truco:
En la cocina tradicional, el sudoku puede ser sustituido por un crucigrama, si no tienes a mano, también quedan muy bien con un teléfono móvil.
«Yo os quiero confesar, don Juan, primero,
que aquel blanco y color de doña Elvira
no tiene de ella más, si bien se mira,
que el haberle costado su dinero…»
(Bartolomé y Lupercio Leonardo de Argensola, S. XVI)
Gracias a Dios, los tiempos de las charlas monótonas, que se perdían en el horizonte de un auditorio gris y narcolépsico, están terminando. Hoy las conferencias y las formaciones son «de impacto».
Es una ventaja poder contar con la creatividad, estética, variedad y calidad escénica de las formaciones que actualmente se ofertan a las empresas. Parece que va calando que la formación es un fin y no un método y que éste deberá adaptarse en función de las realidades, hay muchos caminos para un buen aprendizaje. Actualmente, está valorándose la innovación y se está viendo que transmitir contenidos emocionantes hace que la formación se retenga e interiorice con más profundidad. Y esto, además con el añadido de que mejora la satisfacción de los asistentes, que prefieren para sus siestas el cómodo sofá del domingo.
Pero ¡Cuidado! a ver si nos pasamos al otro lado y nos olvidamos a qué veníamos. Podemos quedarnos absortos, atrapados por la brillantina y el glamour del espectáculo, incluso terminar completamente satisfechos sin saber si estábamos a setas o a Rolex.
Por ello, considero útil apuntar algunas ideas sobre cuándo no están indicados estos formatos impactantes y cuándo si son recomendables:
No tienen sentido cuando:
No existe una base pedagógica.
No hay coherencia entre el diseño de la formación y los objetivos.
No hay tiempo para la explotación de las experiencias, es decir, debates en grupo, conclusiones.
Si no favorecen la realización de un plan de acción aplicable.
Si solamente se recuerda, qué divertido era y qué bien nos lo pasamos.
Es tan atractivo que nos olvidemos de los objetivos de la formación a la hora de comprarlos.
Nos encanta y nos hace olvidarnos de cual era el destino del presupuesto de formación.
Son recomendables cuando:
Ayudan a llegar al objetivo de formación.
Se trata de crear una experiencia positiva de equipo u organización.
Contribuyen a fijar y comprender conceptos.
Fomentan la activad y práctica de habilidades clave por parte de los alumnos, como en los juegos.
Provocan una actitud positiva a hacia la materia de formación.
Energizan y dinamizan el aprendizaje
Ayuda a la transferencia de los contenidos al puesto de trabajo para mejorar los resultados.
En resumidas cuentas, cuando se rentabiliza el presupuesto de formación porque potencian resultados.
En general debemos optar por aquellas prácticas avaladas por la experiencia y asentadas en fundamentos pedagógicos.
Hemos de estar alerta, cuando la innovación se limita a una cuestión de packaging y su objetivo es ser atractivo más a quién los compra, que a quién los usa. Algo así como ocurre con algunos trailers y con los bombones, cuyas cajas hacen que la tentación de comprarlos pese más que el propio contenido.
La puesta en escena es importante, y en algunos casos fundamental, no por ello debemos de dejar de preguntarnos ¿Cuál debe ser el peso en la comunicación de la parte efectista y cuál el del contenido efectivo?
Las empresas necesitan más formación de la que cabe en el presupuesto, eso es un hecho. Como siempre, hacen falta más recursos de los que se dispone. Por ello, es importante gestionarlos de forma inteligente y saber ver primero qué necesitamos y luego cómo lo vestimos. En estos tiempos, hay que cuidar cada céntimo. Hemos de ser precavidos, ya que algunos formatos, están diseñados pensando más en el efecto que produce en la venta del proyecto, que con vistas a hacer más eficaz la capacitación de los asistentes.
Por ello, no olvidemos las 7 claves de la buena gestión de la formación:
realizar un análisis de necesidades correcto,
definir objetivos,
establecer las prioridades,
diseñar los planes e itinerarios formativos,
definir las acciones y su contenido,
ponerlas en práctica
y evaluar los resultados.
Hay que enfocar los objetivos, mirar el presupuesto y evaluar resultados no vaya a ser que al final, por espejismos, tengamos más caja que bombones.
Y para terminar de regalo, este soneto de Quevedo para pensar sobre lo que compramos:
¿TAN GRANDE PRECIO PONES A LA ESCAMA? SONETO
(Francisco de Quevedo)
¿Tan grande precio pones a la escama?
Ya fuera más barato, bien mirado,
comprar el pescador, y no el pescado,
en que tanta moneda se derrama.
No el pescado que comes, mas la fama,
lo caro y lo remoto, es lo preciado,
pues de los peces de otro mar cargado
lleva tu sueño vuelcos a la cama.
Yo invidio al que te vende la murena
que entre Caribdi y Scila resbalaba,
pues más su bolsa que tu vientre llena.
Das grande precio por lo que otro alaba;
más es la tuya adulación que cena,
y más tu hacienda que tu hambre acaba.
Suelo escuchar en organizaciones, no solo empresas, diferentes versiones de la frase «la veteranía es un grado». Cuando se dice, hace referencia a una serie de privilegios que tienen los miembros de la organización, por el sencillo hecho de estar más tiempo en ella, de tener más experiencia, dicen.
Esto ha ayudado a formarnos otra falsa creencia, la experiencia por si misma da la sabiduría. El problema es que, cuando se piensa en experiencia se vuelve a pensar en veteranía, es decir, en llevar más tiempo haciendo algo, no importa lo que sea, aunque sea sudokus. Y por asociación, a más veteranía más experiencia y en consecuencia el veterano espera mayor poder: jerárquico y adquisitivo.
Peor es que, además, la experiencia produce ese confort de no necesitar más que aprender: «Con la experiencia que tengo no me espero nada nuevo y no tengo nada que aprender»; da la sensación de que se ha llegado a maestro: «déjame que tengo más experiencia»; y eso hace que los demás se acomoden: «vamos a ver que dice fulanito que tiene más experiencia».
Sin embargo, cada vez me parece que esto es el consuelo del mediocre, «seré tonto pero, con el tiempo, tendré experiencia y se me pasará» piensa optimista, o dirá «Eh, no me repliques que tengo más experiencia» al jovencito que intenta mostrarle un nuevo método.
Creo que estas creencias generan un terreno yermo para la innovación, el talento y del desarrollo en las organizaciones. Frases que nos decimos, aparentemente inofensivas, habituales y sin malicia, bloquean el aire fresco de la motivación, de las propuestas ingenuas y arriesgadas, del dinamismo, del cambio.
Estas creencias, hacen que las organizaciones premien, sin saberlo, más la experiencia que el aprendizaje. La experiencia debe ser un medio más de aprendizaje no su freno, esta es la paradoja. La experiencia fósil no aporta vida.
Séneca escribía hace casi 2000 años: «Conque no tienes por qué pensar, a la vista de canas y arrugas, que uno ha vivido mucho tiempo, no ha vivido ése mucho tiempo, sino que ha existido mucho tiempo» (Lucio Anneo Séneca, Diálogos «Sobre la brevedad de la vida»)
La experiencia no es hacer lo mismo muchos años, sino sacar partido de las diversas vivencias acumuladas y de las conclusiones obtenidas. Para ello es necesario vivir los momentos, aventurarse, y eso implica:
Asumir los riesgos del ingenuo
Las ganas de estudiar del ignorante
La búsqueda del perdido
Y la humildad hacia la formación del novato
Si, la experiencia necesita formación y estudio para sumar a mi vida la de los demás. Pues la experiencia puede ser acumulativa e intensiva.
En cualquier caso espero que este año, y esta crisis que nos bendice nos aporte más aprendizaje y no solo otra experiencia más. Y aprendamos por fin a trabajar aprendiendo y aprender trabajando, para no solamente salir adelante, sino sobresalir hacia adelante.
Juan J. F. Valera Mariscal.
Profesional de Recursos Humanos. Consultor y Formador Senior, Coach ejecutivo Valera-mariscal.com.
Psicólogo Social y del Trabajo. Investigador y divulgador sobre gamificación Seguir a @ValeraMariscal
//
