Valera Mariscal | Mente Posible #MP

Home » Posts tagged "Valera Mariscal" (Page 4)

Los clientes son los padres

Posted on 01/09/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

Otra vez el nuevo curso, y otra vez nuestros padres nos levantan a las 7,30 para ir al cole. Ya pasaron las vacaciones en las que nos dejaban dormir un poquito más.

Recordáis la escena:

La mamá, despertándote cariñosa y firme a la vez:

Venga, Carlitos, despiértate, tienes que ir al cole, sabes que no debes llegar tarde.
Jo, pero no quiero, me aburro. – murmura mientras se acurruca Carlitos.
Ya hijo, pero mira, tienes que ir porque si no luego te ponen falta.
Ya pero es que los niños se meten conmigo.
Si, pero tienes que ser disciplinado y responsable – Suspira la madre, y le recuerda ya un poco cansada – y sobre todo porque tú eres el maestro.

Es increíble lo que nos costaba de niños despertarnos pronto y lo que les costaba a nuestros padres empujarnos día a día, minuto a minuto:

Despierta, hijo, no te lo repito más.
Venga – ya con cierto desespero – desayuna, no te entretengas.
Deja de jugar y ponte el abrigo.

Era difícil, y sin embargo, ya adultos no necesitamos ni el despertador para levantarnos. Se terminan las vacaciones, y ahí estamos, dispuestos para la batalla. ¡Hay que ver cómo hemos ganado iniciativa, responsabilidad y otras cosas de mayores!

Pero ¿Es esto es así realmente? ¿quién nos despierta?¿quién nos hace desayunar sin entretenernos en tonterías? ¿quién nos anima a ir al trabajo?

¿Nosotros? no creo. Si por nosotros fuera estaríamos pegados a la almohada hasta el segundo aviso del hambre o del pis.

No, ahora los que nos recuerdan la responsabilidad son los clientes*. O eso es lo que parece, pero yo me he dado cuenta del hechizo: los clientes son los padres; lo que pasa es que un potente y perverso encantamiento del Sabio Frestón los tiene ahí disfrazados para que sigan dándonos caña sin que los veamos, para que nos hagan trabajar y ser mejores. Si no fuera por ellos, estaríamos del sofá al parque toda la semana.

Así que, como queremos a los papás, hemos de querer a los clientes, que, a veces importunan pero sabemos que es por nuestro bien y por que nos quieren.

Os dejo unas pistas que me hicieron sospechar del Sabio Frestón:

Pistas para descubrir que los clientes son los padres

Padres	Clientes
Te despiertan a pesar de que sigues con sueño	Lo mismo
Te obligan a asearte y peinarte	Lo mismo
No te dejan jugar en el desayuno o después	Lo mismo
Se molestan si llegas tarde	Lo mismo
Siempre están pendientes de que no pierdas el tiempo	Lo mismo
Quieren que dejes ser perezoso y les ayudes	Lo mismo
No te dejan que digas palabrotas	Lo mismo
Te conviene mantenerlos contentos	Lo mismo
Les debes tu existencia	Lo mismo

¿ Y tú? ¿Te has dado cuenta de más pistas?

* El Sabio Frestón es muy travieso y dónde unos ven clientes otros ven jefes, pero es una ilusión, en el fondo es igual.

¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

Posted on 21/07/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

2 Comments

«Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia»

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a «negocio» (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el «negocio» es: «Vale, vale, que es prescindible» y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de «negocio» (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real: sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de Atención al Cliente para un grupo de 14 personas: que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$) cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es «dar lo mejor de sí mismo» y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto «cada uno es como es» y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros, y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones

1.     ¿Qué problemas existen que limiten la rentabilidad?
2.     ¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.     ¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?

SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema?	X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo?	Y Pp$
¿Diferencia?	Si X-Y ≥ 0 OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.

NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Gamificación, la diversión es rentable.

Posted on 06/07/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

La gamificación es uno de los conceptos más rompedores y emergentes de los últimos años en gestión de empresas. Su uso, su difusión continúa en aumento. Pero ¿Cuál es el motivo de su éxito? ¿Qué hace que se haya comenzado a utilizar elementos de juego en procesos diferentes al entretenimiento como la salud, el marketing o la gestión de personas? Quizá sea la enésima inspiración creativa que conecta la gestión de empresas y el videojuego, o quizá la razón sea que ya es hora de aprender algo de una industria que mueve a más de 1.200 millones de aficionados en todo el planeta, y con mercados como los de América Latina y Asia que crecen en torno a un 11% al año. Según la web Gamerant, el juego Grand Theft Auto V hizo una caja de más de 800 millones de dólares en las primeras 24 horas. Pero probablemente la razón más profunda de su éxito es que el diseño de procesos y experiencias en el mundo del videojuego, está centrado en la persona, en el jugador. Se trata de pensar en cómo atraerle a la actividad de juego y cómo motivarle para que permanezca en él.

En la empresa, la experiencia del trabajador, sin embargo se centra en el proceso o en el resultado. Algo que, si bien es completamente lógico, no es excluyente, es decir. Podemos pensar en el proceso, en el resultado y al mismo tiempo centrarnos en la persona, empatizar, reflexionar sobre cómo siente su actividad.

En la empresa es fundamental el factor humano: son personas las que ofrecen el servicio y son personas las receptoras del mismo. Son personas las que agradecen la atención y son personas las que se quejan o cambian de proveedor por una defectuosa percepción del servicio. Por ello, deben ser las personas el centro de la gestión, más allá de las herramientas tecnológicas, o de la eficiencia del proceso.

De hecho, no es extraño encontrarse en los diferentes puestos de trabajo elementos y sistemas para humanizar y dar un punto de diversión a la tarea: mascotas, notas de colores… En algunos call centers por ejemplo he visto como se usan ranking, pizarras, banderas, campanas para anunciar el éxito de una venta, … Si nos fijamos, en estos detalles, ¿Qué son? No son más que elementos de juego, para dar vida, ánimo y diversión a un trabajo que de otro modo podría vivirse de una forma tediosa y desmotivadora. Tedio y desmotivación que conducen a una pérdida de energía y actitud en el trato y la relación interpersonal, con la consecuente baja en la calidad del servicio y del negocio.

La diversión, en última instancia, es un impulsor de la rentabilidad, ahí está una de las claves de la gamificación: se apoya en la diversión para atraer, motivar y retener al jugador en la actividad. Algo que solamente puedes hacer si centras el diseño en los fundamentos de la psicología y motivación humana y te inspiras en los elementos que se han usado para construir juegos a lo largo de la historia.

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Posted on 16/02/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

Impulso.
Decisión.
Preparación.
Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: «En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero«. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y «ves-te-lo-dije» por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Abróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Eso te lo metes por la Tripartita

Posted on 25/01/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

3 Comments

Los cielos nunca ayudan al hombre que no quiere actuar

Sófocles (495AC-406AC)

A los que se muevan en el entorno de la formación empresarial en España les sonará una conversación como esta:

Asesor: Mira, al final la bonificación para este año se te queda en Xtantos así que podemos meter el curso de Office, el de prevención y alguno para los de ventas en la bonificación.
Empresa: De acuerdo, también habíamos pensado en la formación de los nuevos, y meterlos en alguno de estos grupos si se puede.
Asesor: Bueno, eso lo miramos, yo creo que con lo que tenéis, lo podéis meter todo por la Tripartita.

Soy de los que considero que la formación, el entrenamiento y la gestión del talento en una empresa es algo esencial para afrontar los retos de competitividad y crecimiento de un proyecto empresarial. Periódicamente aparecen estudios y datos apoyando en este sentido y que dan por demostrada la relación entre la gestión del desarrollo profesional y la productividad en las empresas. También sé que hay muchas empresas que, a pesar de sus limitaciones, les gustaría poder invertir más de lo que ya lo hacen, porque han probado los resultados y los beneficios de contar con personas que saben ser y hacer a tiempo. Y desde luego sus presupuestos responden a criterios de necesidad y de estrategia y aquí la Fundación Tripartita es un verdadero apoyo.

Sin embargo, aún hay otras muchas empresas en las que se hace formación sólo porque existe la Fundación Tripartita, gracias a la cual, reciben una bonificación que, haciendo cuentas, les puede salir gratis, o lo comido por lo servido. Lo que pasa es que hay un límite y por eso la tarea no es pensar en estrategia de empresa sino en ajustar el presupuesto de formación para que entre en los márgenes de la mencionada ayuda.

Por ello, por un lado los asesores y por otro las empresas de este tipo, intentan rebañar al máximo precios, calidades, materiales y formadores para meter algo que dé impresión de formación para sus empleados y que les entre por la Tripartita. Olvidando que el objetivo era apoyar e impulsar y no sustituir los fondos dedicados a formación en las compañías. Mientras, aunque haya necesidades reales de capacitación y desarrollo, estas se quedan sin cubrir por falta de medios.

Y con tanta estrechez y apretura, al final la cacareada gestión del talento en alguna empresa se parece más a las barbas del hidalgo del Lazarillo de Tormes en las que se echaba unas migas para aparentar que había comido. Personalmente, creo que este maquillaje de pan rayado no le hace bien a las empresas, pero así es.

Al final, desde esta perspectiva, la ayuda de la Fundación Tripartita en lugar de ser un estimulo que favorezca la mejora en la gestión del desarrollo profesional en la empresa, se convierte en una limitación y desvirtúa los valores para los que fue creada. Y como consecuencia en estas empresas no se forma ni se entrena a las personas debidamente. Ni hay análisis de necesidades serio, ni criterios estratégicos. La formación termina siendo escasa, a destiempo y sin sentido.

Pero lo peor es que, por otro lado en un alarde de inteligencia gestora, la estrechez da un vuelco cuando se trata de apariencias y banalidades, pues si bien se apura un euro para una formación, no ocurre lo mismo con el Audi del director y algunas comidas, ya que en esto por apariencia, moda o agradecimiento se gasta lo que sea menester y no se mira tanto, ya que no parece que haya Tripartita que lo estreche. Lo que da muestra el agudo criterio estratégico del gestor medio.

En fin, no se si miro sesgado o torcido pero sí se que es un tema para debate.

Mientras, seguiremos como estamos, intentando hacer valer la importancia de una verdadera gestión del talento en las empresas, al mismo tiempo que escuchando:

Bueno ¿y con el tema de los de calidad que hacemos?
Nada, nada, esto te lo metes por la Tripartita.

Gamificación, toda una historia, todo un futuro.

Posted on 12/01/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

2 Comments

Nefera jugando al Senet

El ajedrez es un juego útil y honesto, indispensable en la educación de la juventud.

Simón Bolivar

Historia

En el ser humano, el juego se ha utilizado a lo largo de la historia, el Senet en Egipto, el juego de Ur en Mesopotamia, son dos de los juegos de tablero más antiguos descubiertos hasta la fecha y datan de hace unos 5000 años. Su función era divertir, pasar los ratos de ocio en unos tiempos sin Internet ni smartphones. Eran entretenimiento, pero, al mismo tiempo servían para aprender y practicar habilidades: estrategia, cálculo y relaciones sociales.

Otro ejemplo, los juegos olímpicos, incluían luchas, carreras y otras actividades que ayudaban a desarrollar y evaluar habilidades que eran fundamentales para la guerra, la caza, etc. Para la supervivencia en definitiva. Juegos con los mismos fines se encuentran en todas las civilizaciones, entretenimientos que servían para transmitir valores, entrenar para trabajos, para buscar pareja,… En el fondo, el juego siempre tiene un fin más allá de la pura diversión. Casi siempre hay un fin de desarrollo personal o de aprendizaje. Porque, a pesar de que los ministerios de enseñanza se empeñen en demostrarnos lo contrario, yo pienso que al ser humano le divierte aprender.

Otros ejemplos históricos los encontramos en el entrenamiento militar: juegos como el ajedrez o el Go, son fruto de una abstracción de inspiración bélica para entrenar la estrategia. En 1824 el teniente Von Reisswitz del Ejército prusiano, publicó un elaborado juego diseñado para el entrenamiento militar y la planificación estratégica, al que llamó Kriegspiel (juego de guerra). Tras los primeros recelos de algunos militares tradicionales, fue ampliamente aceptado entre club de juego y academias militares. Tanto es así que el ejército alemán que derrotó de forma aplastante al Segundo Imperio Francés (1870) gracias a un plan de batalla desarrollado en varios escenarios de este juego. En la actualidad todas las academias militares usan alguna versión de juegos de guerra en sus programas de enseñanza.

En las empresas, hace años que se usan los Business Games, juegos de negocio adaptados para aprender y practicar diferentes áreas y procesos dentro de la gestión. En los diseños de acciones de formación en empresas es frecuente encontrar juegos didácticos de interior o de exterior (outdoor training).

De hecho la educación seria, separada del juego, es un invento reciente, pues se generaliza a finales del siglo XIX en plena expansión industrial para dar respuesta a la necesidad creciente de trabajadores más cualificados.

Futuro

Con la llegada de los videojuegos, el juego entró en formato digital y esto proporcionó nuevas oportunidades y sobre todo una enorme expansión. Pero además, se comenzaron a obtener datos más detallados del comportamiento de los jugadores, lo que facilitó un nuevo modelo de diseño en constante evolución. Pronto se usaron con fines de aprendizaje y muchos videojuegos a su vez se inspiraron en juegos con potencial educativo ya existentes a los que se les dotó de las posibilidades de trabajar en un mundo digital.

Desde esta perspectiva, muchos argumentan que la gamificación no es algo nuevo y la ven como más de lo mismo. Sin embargo, como afirma el experto en gamificación, Mario Herger, por esta regla, el Iphone no sería ninguna novedad, antes de el ya existían los teléfonos, y las PDAs usaban pantallas táctiles, ya había cámaras de fotos y reproductores de MP3. La innovación del Iphone no estaba en los componentes, sino en el concepto, en la integración como una solución de diseño novedosa.

En este sentido la gamificación si es reciente, no se trata de pensar solamente en hacer juegos, ni siquiera de ir más allá de la diversión, como en los juegos serios. Se trata de una nueva disciplina que integra el diseño elementos de juego, con experiencias del usuario, con psicología que abarque análisis de comportamiento y procesamiento cognitivo, con ciencia de la motivación, para lograr resultados en ámbitos anteriormente no asociados al entretenimiento o al juego, como en ventas, gestión, calidad, salud, etc. Los diseños resultantes pueden o no parecerse mucho a un juego, pero indudablemente dispondrán de estos ingredientes del diseño.

Ahora ya hay muchas empresas que están siguiendo la estela de Bunchball, pronto nacieron competidores como Badgeville , Bigdoor, Gigya, es Estados Unidos o Game On Lab!, Punto Extra, Wonnova, GamyGame o Gamileku en Europa.

Las inversiones en gamificación en 2011 fueron de 100 millones de dólares y está previsto que crezcan hasta los 2.800 millones de dólares en 2016.

2014 supuso la expansión definitiva del concepto. 2015 acaba de comenzar con grandes proyectos en marcha.

El tablero está desplegado, los jugadores aún pueden apostar. ¡Hagan juego!

Comunicar en 5 dimensiones. Más allá del mensaje.

Posted on 11/11/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

1 Comment

Una inquietud muy común cuando alguien se plantea o le responsabilizan de comunicar algo es: ¿Que voy a decir? y como mucho ¿Cómo lo voy a decir?.

Esto es una muestra del funcionamiento la lógica del inexperto aspirante a comunicador: se centra en el «decir». Es decir, suele apoyarse y pensar únicamente en el mensaje. Pero así se autolimita como comunicador. De hecho, muchos de nosotros si no prestamos atención intencionada nos olvidamos de la mayoría de las variables que influyen en una buena comunicación. La palabra es en efecto la herramienta diferencial del ser humano entre los seres vivos de la naturaleza. Pero en muchas ocasiones, una gran virtud hace que abusemos de ella y nos olvidemos de otros dones que tenemos.

Por ello os propongo comenzar a trabajar con una visión más amplia apoyada en 5 dimensiones de la comunicación que se proponen en el juego de las ComuniCARDS, y que va desde luego, más allá del mensaje:

Símbolos	Dimensiones
Logos: Cuadrado de oposición	Logos (en griego λóγος -lôgos- ) significa: la palabra meditada, reflexionada o razonada, es decir: «razonamiento”. El logos hace referencia al «argumento lógico». Las conexiones lógicas de razonamiento son necesarias para apoyar un discurso. Aquí está lo que tiene que ver con los mensajes, lo que vamos a decir y cómo lo vamos a decir. Pero también afecta al receptor, lo que van a escuchar y como lo van a procesar.

Ethos: Géminis: El mensajero	Ethos (ἦθος en griego) significa «carácter” Representa la ética, la credibilidad. Está influenciado por la reputación. El ethos persuade con la imagen, la apariencia, la conducta, el ejemplo, la fama y la dignidad positivas del orador. Por lo tanto hace referencia a las características del emisor que actúe como vehículo de la comunicación. Puede ser persona, corporación o medio de comunicación. O todo combinado. El mismo mensaje no tiene el mismo valor emitido por una persona u otra o publicado en un medio u otro.

Pathos: Flor de corazones	Pathos (πάθος) es el uso de los sentimientos humanos para persuadir. Está asociado con la emoción, apelando a simpatizar con la audiencia y a la imaginación. «Pathos» en griego significa «sufrimiento» o «experiencia». Tiene en cuenta como afecta emocionalmente la comunicación a los receptores, que sienten y qué debería hacerles sentir.

Ágora: La plaza	Ágora (del griego ἀγορά, asamblea) hacer referencia al lugar de reunión. En comunicación el sitio en el que se comunica también influye en la audiencia y debemos de prestar atención a los detalles del espacio, localización y escenografía. Si es a través de medios, hemos de valorar el soporte utilizado. En general afecta al contexto físico de la comunicación, hemos de pensar como un director de escena de teatro, pero también como un coreógrafo, iluminador, y en otros muchos detalles la facilidad de acceso, la comodidad. A veces un buen mensaje, se pierde por unas malas condiciones, una escasa visibilidad o un deficiente acceso.

Chronos: Reloj de arena	Chronos (del griego χρόνος) es la personificación del tiempo. Toda experiencia de comunicación sucede en el tiempo y el éxito a veces depende de cómo lo manejemos. El orador debe diseñar la vivencia del espectador en el tiempo. Muchas veces es el gran olvidado y eso que es un factor imprescindible. La comunicación a veces gana valor por su presencia en el tiempo. Además hemos de considerar que no todos los tiempos son igualmente eficaces, posibles u oportunos.

Os recomiendo tener cerca estas dimensiones a la hora de pensar y preparar vuestras próximas presentaciones o acciones de comunicación.

Ver: ComuniCARDS. Una baraja para aprender comunicación.

Comprender la gamificación en la empresa: 5 recomendaciones.

Posted on 01/11/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

En los últimos meses, la demanda de soluciones, ideas, consultas sobre gamificación se ha disparado. Personalmente he notado directamente este interés por parte de los CEOs, directivos y mandos intermedios. Sin embargo, como es natural ante las novedades, he percibido que en muchos casos, esta curiosidad estaba apoyada en creencias y principios muy diversos y en algunos casos, alejados de lo que podría ser adecuado para un uso correcto y eficaz de la gamificación.

Por ello, a modo de resumen propongo cinco recomendaciones básicas para comprender lo que significa realmente trabajar con gamificación:

Centrarse en las personas. La primera recomendación es no dejarse deslumbrar por la tecnología y esforzarse en comprender a las personas, la gamificación se basa en el juego pero, insistimos una vez más, no es un juego. En el juego, el acceso es voluntario, y el fin es lúdico. El trabajo, por su parte, es mayormente una obligación y el fin es el negocio, el servicio o el resultado que se busque. Sin embargo, esas diferencias no implican que existan barreras infranqueables entre los dos campos. Dentro del trabajo tenemos opciones y alternativas. Podemos elegir usar elementos de juego de modo que combinemos medios lúdicos con fines serios, aquí es dónde entra la gamificación. Pero para ello, lo primero es comprender a las personas, saber de su complejidad, de sus sentimientos y cómo viven cada paso de la experiencia de trabajo- Tras ello, podremos pensar en cómo hacerla más atractiva.
Tener claros los procesos y objetivos. Si algo tienen los juegos son unas metas claras, si queremos aprender de ellos, deberemos ser conscientes de cuál es nuestro tablero de juego, de dónde partimos y hacia dónde vamos. Por ello, en un entorno gamificado se han de definir bien las metas, y los pasos adecuados para alcanzarlas. Hemos de ver claros los procesos y los comportamientos clave. Esto exige esfuerzo, análisis, visión y transparencia.
Comprender la gamificación, si queremos estar entre el 20% de los proyectos de éxito, deberemos superar a aquellos que consideran que la gamificación es un maquillaje de las tareas. Hemos de ser conscientes de que es algo más que mascotas, medallas, puntos y colorines. Habremos de apoyar nuestro diseño sobre los procesos reales que hemos analizado y desde ellos, enfocarnos en las personas y en los objetivos. A partir de ahí, generar un proyecto de gamificación con el fin mejorar la experiencia en el puesto de trabajo, que aporte conciencia del progreso profesional y personal, autonomía en decisiones significativas, valor en relaciones sociales y sentido en el trabajo.
Comprender la tecnología y las herramientas. La siguiente recomendación sería interesarse por la tecnología, ser consciente de qué herramientas hay y qué funcionalidades tienen. Podremos comenzar revisando lo que ya tenemos, cuáles son los sistemas de información que la empresa posee y qué datos relevantes se pueden obtener y usar. Hay algunas empresas que pueden comenzar pensando en una gamificación inicial, analizando sus procesos y eligiendo métricas que se pueden obtener de sus propios sistemas. Naturalmente, como hemos dicho, esta primera aproximación debería ir acompañada personas formadas en gamificación. Más allá de esta primera mirada, es necesario conocer las herramientas que están en el mercado. Existen múltiples alternativas, algunas están especializadas en áreas específicas: ventas, contact centers, desarrollo de competencias, etc. Otras son plataformas generalistas muy flexibles que pueden ser útiles adaptándolas a cada caso. Es muy recomendable apoyarse en consultoras especializadas para tener claro el diseño de lo que deseemos gamificar antes de optar por una u otra herramienta. Uno de los errores más habituales con la tecnología, no solamente en gamificación, es adquirirla antes de conocerla, antes de comunicarla internamente y sin objetivos claros. Pasó con las ERPs, CRMs, y pasará con las herramientas de gamificación si no se tiene cuidado. Esta precaución es parte del proceso de gamificación, y útil para dar tiempo a comprender su potencial y crear expectativas de éxito.
Iteración y mejora continua. La última recomendación se refiere a un aspecto clave del diseño de videojuegos: la actualización constante a partir de las observaciones del comportamiento de los jugadores en el sistema. En función de los objetivos y resultados obtenidos, deberemos redefinir algunas reglas, incorporar nuevos elementos o mecánicas, o rediseñar partes del proceso. La gamificación debe ser vista como algo dinámico, en constante desarrollo en función de los indicadores de la actividad de los participantes. Se apoya sobre métricas y al mismo tiempo estas orientan sobre cómo debemos actualizar el diseño para mejorar la experiencia y la vinculación y compromiso de las personas.

Como vemos, las organizaciones que quieran gamificar con éxito procesos internos deberán hacer bien las cosas. En algunos casos eso significará un gran cambio de paradigmas. Se necesita una cultura que se base en una ética del ganar-ganar, transparente y con un liderazgo positivo no impositivo, que apueste por el desarrollo personal, si esto no es así, lo mejor es que se olvide de la gamificación.

Comprender la gamificación significa que hemos de tener muy presente que trabajamos con personas, no basta con adoptar una terminología, o una tecnología. Hablamos de factores más profundos: de emociones, de sentimientos, de pensamientos. Hablamos de motivación intrínseca, no de pequeñas zanahorias o estrellas doradas. Hablamos de valor, desarrollo y sentido .

Cumbre de Gamificación en Recursos Humanos de París.

Posted on 19/05/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

Con An Coppens y Mario Herger en París

La semana pasada tuve la oportunidad de ser invitado a la Cumbre sobre Gamificación y Recursos Humanos celebrada en París (los días 14,15 y 16 de mayo).

Fue un encuentro profesional de alto nivel con participantes de más de 25 países y presencia de empresas clave en sus sectores como Maerks, IBM, PwC o BNP Paribas. También estuvieron representadas las más Asociaciones de Gamificación más dinámicas de Europa como GamFed, ISAGA y ANAGAM – @anagam_ES – de la que fui como embajador.

Naturalmente el evento nos brindó la oportunidad de saludar y departir con los máximos gurís europeos sobre gamificación. Nos encontramos con Mario Herger – @mherger – creador de @EGConsultancy, procedente de Austria y que fue nuestro maestro de ceremonias. Desde Munich, llegó su socio Roman Rackwitz – @RomanRackwitz -, co-fundador de GamFed. An Coppens – @gamificationnat– , Pete Jenkins – @petejenkins – y Tom Chatfield – @TomChatfield – se acercaron desde el Reino Unido, y Jaume de Juan – @JaumeJuan – fundador de Compettia – @Compettia – desde España. Todo organizado por Fleming Europa y coordinado por Victoria Szoboszlai ‏- @Vic_Szoboszlai -.

Hubo mucha gamificación en el evento, con variedad de formatos, workshops, mesas redondas, presentaciones, … Y los más afortunados se llevaron algunos premios entre los que estaban algunos ejemplares de «Gamificación en la Empresa».

Se presentaron varios proyectos de gamificación interesantes sobre formación, reclutamiento, assessment, salud,etc que iré comentando en entradas posteriores, como adelanto os dejo los vídeos de dos experiencias apoyadas en juegos serios:

Quest for Oil Game de MAERSK un proyecto para dar a conocer las particularidades de la industria del petróleo entre estudiantes y jóvenes profesionales.

Y Cargo Dynasty una iniciativa para fomentar al vocación por el sector del transporte en Dinamarca, al mismo tiempo que se aprende sobre sus posibilidades de negocio y sus distintas especialidades.

Tests inmersivos, gamificación en selección, evaluación y desarrollo.

Posted on 09/04/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

En estos momentos, la palabra gamificacion la encontramos ya engarzada en los párrafos de cientos de eventos, folletos y publicaciones, una gran señal, de que el juego ha comenzado.

Uno de los efectos es un afán creativo para rediseñar tareas y procesos para hacerlos más atractivos. Y esto también está llegando a un proceso clave en la gestión del talento: las pruebas de evaluación.

Ya por el año 2000 fui testigo y parte de una primera revolución en este sentido, cuando diseñamos y vendimos, casi de puerta en puerta, los primeros test online para evaluación profesional. Luchando día a día contra la incredulidad, para convencer a los que se aferraban a las plantillas de corrección y los test en papel, de que eso era el futuro. Ahora el tsunami de las nuevas tecnologías seguramente ha barrido hasta el recuerdo de aquellas dudas,…

Ahora volvemos a la carga con nuevas propuestas más audaces aún. Hablo de la nueva era de la evaluación, en el que el candidato podrá entrar de cuerpo entero en la prueba y se podrá medir su comportamiento en directo. Esto es posible gracias a la tecnología y a la gran inspiración del momento, los videojuegos.

Si sumamos realidad virtual, más una escenografía de videojuegos, más la analítica de la psicometría el resultado es DELFOS 3D, la primera gran producción en test de evaluación de competencias profesionales en formato videojuego. Gamificación y psicometría, la medición científica de competencias unida a la experiencia de juego. Con versión Premium que incluye realidad virtual inmersiva para evaluar de forma objetiva y en tiempo real. También disponible e versión Lite para aplicar online y en dispositivos móviles tipo tablet. Además de ser usado en evaluación DELFOS 3D cuenta con la posibilidad de ser usada en procesos de desarrollo.

Un test basado en la narrativa, la estética y la tecnología de videojuegos en el que el participante se podrá introducir literalmente en la prueba.

Más información sobre DELFOS 3D:

← Volver

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Comparte:

Gracias por tu respuesta. ✨

Comparte: