Juan J. F. Valera Mariscal

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Gamificación, la diversión es rentable.

Posted on 06/07/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

La gamificación es uno de los conceptos más rompedores y emergentes de los últimos años en gestión de empresas. Su uso, su difusión continúa en aumento. Pero ¿Cuál es el motivo de su éxito? ¿Qué hace que se haya comenzado a utilizar elementos de juego en procesos diferentes al entretenimiento como la salud, el marketing o la gestión de personas? Quizá sea la enésima inspiración creativa que conecta la gestión de empresas y el videojuego, o quizá la razón sea que ya es hora de aprender algo de una industria que mueve a más de 1.200 millones de aficionados en todo el planeta, y con mercados como los de América Latina y Asia que crecen en torno a un 11% al año. Según la web Gamerant, el juego Grand Theft Auto V hizo una caja de más de 800 millones de dólares en las primeras 24 horas. Pero probablemente la razón más profunda de su éxito es que el diseño de procesos y experiencias en el mundo del videojuego, está centrado en la persona, en el jugador. Se trata de pensar en cómo atraerle a la actividad de juego y cómo motivarle para que permanezca en él.

En la empresa, la experiencia del trabajador, sin embargo se centra en el proceso o en el resultado. Algo que, si bien es completamente lógico, no es excluyente, es decir. Podemos pensar en el proceso, en el resultado y al mismo tiempo centrarnos en la persona, empatizar, reflexionar sobre cómo siente su actividad.

En la empresa es fundamental el factor humano: son personas las que ofrecen el servicio y son personas las receptoras del mismo. Son personas las que agradecen la atención y son personas las que se quejan o cambian de proveedor por una defectuosa percepción del servicio. Por ello, deben ser las personas el centro de la gestión, más allá de las herramientas tecnológicas, o de la eficiencia del proceso.

De hecho, no es extraño encontrarse en los diferentes puestos de trabajo elementos y sistemas para humanizar y dar un punto de diversión a la tarea: mascotas, notas de colores… En algunos call centers por ejemplo he visto como se usan ranking, pizarras, banderas, campanas para anunciar el éxito de una venta, … Si nos fijamos, en estos detalles, ¿Qué son? No son más que elementos de juego, para dar vida, ánimo y diversión a un trabajo que de otro modo podría vivirse de una forma tediosa y desmotivadora. Tedio y desmotivación que conducen a una pérdida de energía y actitud en el trato y la relación interpersonal, con la consecuente baja en la calidad del servicio y del negocio.

La diversión, en última instancia, es un impulsor de la rentabilidad, ahí está una de las claves de la gamificación: se apoya en la diversión para atraer, motivar y retener al jugador en la actividad. Algo que solamente puedes hacer si centras el diseño en los fundamentos de la psicología y motivación humana y te inspiras en los elementos que se han usado para construir juegos a lo largo de la historia.

Gamification, Psychology, and Suitcases on Wheels

Posted on 18/06/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

In his book Gamification by Design Gabe Zichermann writes that gamification is 75% psychology and only 25% technology. We can understand technology to refer to programming and design, but what exactly can psychology bring to gamification? If we look at the most experimental psychology carried out in the 20th century we can see that it actually is highly and widely relevant to gamification.

The first attempts to turn psychology into an objective experimental science aimed which would allow it do get away from its more traditionally more speculative nature led psychologists to focus on observing behavior. And to do this they had to start off with something simple: a reflex – stimulus and response. From this angle the mind becomes a dark realm, a mysterious and impenetrable box, but it is possible to unravel it by looking at the effects of external elements (the stimulus) on it and observing how these are reflected in the person’s behavior (the response). The first experiments were carried out on animals, Paulov’s now famous dogs and his Classical Conditioning. And from here disciplines like Behaviourism and the psychology of learning started growing and getting more and more complex.

It was also observed that behaviours could be associated with reinforcements and if the latter were well designed and implemented you could end up with a powerful system for behavioural change. Thousands upon thousands of experiments in the world’s most prestigious psychology faculties continuously refined and expanded ideas concerning this behavioural psychology.

But the evolution of these ideas went further still, and the black box model was criticised. So psychologists started appearing who thought it necessary to look into this black box without straying to far from Behaviourism. They said thinking was a behaviour in itself and continued with the experimental model that included what’s called cognitive psychology. Thanks to this trend of thought we can learn, for example, how our expectations influence our decision to take part in a game, to accept a challenge or to interact with somebody. We start seeing concepts like self-efficacy, modelling and self-esteem, aspects that are essential to bear in mind to understand why people play and more generally why they behave the way they do; and therefore, in order to design any application that has the intention of influencing people’s behaviour to train them or motivate them.

But psychology was following a number of courses and humanist psychologists also appeared on the scene studying motivation and what moves people to action, why they act. Studies in these areas include those by Maslow and Herzberg, which are already seen almost as classic cultural heritage. And these scholars have also left behind them disciples who are continuing to delve into the minutiae of human motivation.

More recently studies have been published on the psychology of positive emotions, which explore the roots of what makes us feel good: why are people happy? What makes people feel good? Someone can work for one reason, but beyond this there is something that makes one person feel better than the other even if they are both in the same circumstances.

Alongside these studies are those by Seligman which deal with the concept of optimism, and the investigations and conclusions of Mihaly Csikszentmihalyi that led to his Flow Theory, a theory about happiness that curiously draws a connection between perfection and the experience of playing a game, whatever the game or culture. The “optimal experience”, he said, corresponds astonishingly with the experiences of people who play video games. And the great thing here is that we can design almost any human activity in such a way that we can achieve it just as we would in a game.

The various conclusions drawn from the field of psychology give us a huge number of concepts, experiments, data and statistics that we can use to understand what makes gamification work and even how to make it work better. But the most exciting thing of this union between psychology and games is the simplicity it suggests. We can get closer to real motivation and genuine personal improvement if we look at the most comprehensive model of game mechanics and dynamics: here we’re talking points, badges, levels and challenges instead of reflexes, motives, reinforcement, feedback, complexity, competences and expectations. This makes it easier to spread awareness of gamified design and make it more understandable. Of course, we could just as well call it “psychologicized” design, but few would disagree that to use the word “game” is inherently more appealing.

On the other hand, the most exciting thing is also that gamification per se is an experimental design. That is to say, a controlled environment in which we can analyse variables concerning its subjects objectively. This allows us to investigate and compare and contrast theories continually, which will most likely itself lead to many new theories. With gamification we are bringing the idea of a laboratory into the wider world. And the repercussions of this will hopefully be broadening of knowledge and benefits for humankind.

Making a connection between psychological theory and games is in itself innovative, and at the same time something simple, a bit like inventing a suitcase on wheels. Both the suitcase and the wheel already exists, but the revolutionary idea was to combine both concepts.

After all, who would ever think now of actually carrying their suitcase?

Read the spanish versión

Game-leader, Leadership key in Internal Gamification.

Posted on 15/06/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

“Show me a person who knows to lose and I’ll show you that you are a big loser”

Vincent Lombardi

There is increasing talk about the gamification as a solution to motivate people with different objectives: social change, marketing, healthy habits, human resources and so on.

As usual, the widespread emphasis is focused on the most colorful elements: aesthetics and technology; what might be called “scenic” aspects. However, especially when we talk about gamification of internal processes, i.e., those that occur within organizations, are often forgotten the human aspects.

From the point of view of the people, it is important to consider the direct participants of the gamification, as I already mentioned in a previous post. This is fundamental in gamification of processes related to the management of people into the organization: business process, innovation, human resources, change management, etc.

But there are another indirect participants that many times are overlooked and that are very important for the project to be successful and I mean whit this the managers, team leaders, supervisors or directors in general. The type of leadership that they can potentiate or turn off the beneficial effects of a “gamified” context.

It is useless if we have a great system of gamification if the executives involved are not using the proper style of leadership.

And which style should be used by an executive to adequate to a gamified model of management? Well, it’s not hard to deduct, should be enough to analyze some key characteristics of the videogames to realize that the type of leaders we need match in several aspects with the model of positive leader that the successful organizations must have:

Videogames elements	Characteristics of the positive leader / Game-leader
Wilfulness	Persuasion: He/she knows the team and its aspirations, is sable to involve and moving wills more than enforcing.
Clear goals	Clear objectives: He/she has a purpose in mind and is able to transmit it correctly to the team.
Concrete rules	Coherence: He/she adopt clear rules and fair ones that are accepted and understood by everyone.
Rewards	Acknowledges the effort: He/she knows how to recognize the achievements and efforts.
Challenges	Defies: He/she create challenges to develop and stimulate to push people out of their comfort zones and avoid the stagnation and grow professionally.
Feedback	Orient: He/she knows how to give feedback in a professional and proper way, addressing the facts and respecting people.
Aesthetics	Gives attention to form: He/she is careful giving his/her own example, manages the non-verbal communication, spaces and times. Promotes a strong organizational culture.
Retries	Motivate: He/she gives support in difficult times, encourages, invite to action. He/she know that every single attempt is an opportunity of learning and improvement. Observes the progresses more than the mistakes.
Storytelling	Vision: He/she has a clear vision that gives sense to the task and effort, transmit it and remind it very often.
Levels	Develop: He/she adapts the difficulty of the task to the ability (Flow: Optimal experience channel), stimulate. Delegates though an adapted and scheduled process.

We are really serious here, no matter that it comes from the videogame field. It’s not about forgetting the efforts or difficulties, but to give them sense and value. This is the mission of a leader and the goal of a proper gamification design. This will push the team to a positive approach towards their work.

In internal gamification the leader is key to generate an attractive work experience that can motivate, promote learning and achievement of objectives. It’s very important to verify and develop the leadership abilities if we want an organization to be successful.

More even if we intend to use the gamification as a way to bring about changes in the internal processes. What is your level in these skills and competencies? Do we know if our managers are ready? Assessment and training in leadership, coaching, feedback techniques, communication… and other management skills are key to achieve this.

Let’s see if, at least this time, we begin with the people and conclude with the technology.

(Translation from spanish version)

Test de dirección de personas

Posted on 11/05/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

Abrirlo en otra ventana completa:

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Posted on 16/02/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

Impulso.
Decisión.
Preparación.
Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: «En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero«. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y «ves-te-lo-dije» por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Abróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Eso te lo metes por la Tripartita

Posted on 25/01/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

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Los cielos nunca ayudan al hombre que no quiere actuar

Sófocles (495AC-406AC)

A los que se muevan en el entorno de la formación empresarial en España les sonará una conversación como esta:

Asesor: Mira, al final la bonificación para este año se te queda en Xtantos así que podemos meter el curso de Office, el de prevención y alguno para los de ventas en la bonificación.
Empresa: De acuerdo, también habíamos pensado en la formación de los nuevos, y meterlos en alguno de estos grupos si se puede.
Asesor: Bueno, eso lo miramos, yo creo que con lo que tenéis, lo podéis meter todo por la Tripartita.

Soy de los que considero que la formación, el entrenamiento y la gestión del talento en una empresa es algo esencial para afrontar los retos de competitividad y crecimiento de un proyecto empresarial. Periódicamente aparecen estudios y datos apoyando en este sentido y que dan por demostrada la relación entre la gestión del desarrollo profesional y la productividad en las empresas. También sé que hay muchas empresas que, a pesar de sus limitaciones, les gustaría poder invertir más de lo que ya lo hacen, porque han probado los resultados y los beneficios de contar con personas que saben ser y hacer a tiempo. Y desde luego sus presupuestos responden a criterios de necesidad y de estrategia y aquí la Fundación Tripartita es un verdadero apoyo.

Sin embargo, aún hay otras muchas empresas en las que se hace formación sólo porque existe la Fundación Tripartita, gracias a la cual, reciben una bonificación que, haciendo cuentas, les puede salir gratis, o lo comido por lo servido. Lo que pasa es que hay un límite y por eso la tarea no es pensar en estrategia de empresa sino en ajustar el presupuesto de formación para que entre en los márgenes de la mencionada ayuda.

Por ello, por un lado los asesores y por otro las empresas de este tipo, intentan rebañar al máximo precios, calidades, materiales y formadores para meter algo que dé impresión de formación para sus empleados y que les entre por la Tripartita. Olvidando que el objetivo era apoyar e impulsar y no sustituir los fondos dedicados a formación en las compañías. Mientras, aunque haya necesidades reales de capacitación y desarrollo, estas se quedan sin cubrir por falta de medios.

Y con tanta estrechez y apretura, al final la cacareada gestión del talento en alguna empresa se parece más a las barbas del hidalgo del Lazarillo de Tormes en las que se echaba unas migas para aparentar que había comido. Personalmente, creo que este maquillaje de pan rayado no le hace bien a las empresas, pero así es.

Al final, desde esta perspectiva, la ayuda de la Fundación Tripartita en lugar de ser un estimulo que favorezca la mejora en la gestión del desarrollo profesional en la empresa, se convierte en una limitación y desvirtúa los valores para los que fue creada. Y como consecuencia en estas empresas no se forma ni se entrena a las personas debidamente. Ni hay análisis de necesidades serio, ni criterios estratégicos. La formación termina siendo escasa, a destiempo y sin sentido.

Pero lo peor es que, por otro lado en un alarde de inteligencia gestora, la estrechez da un vuelco cuando se trata de apariencias y banalidades, pues si bien se apura un euro para una formación, no ocurre lo mismo con el Audi del director y algunas comidas, ya que en esto por apariencia, moda o agradecimiento se gasta lo que sea menester y no se mira tanto, ya que no parece que haya Tripartita que lo estreche. Lo que da muestra el agudo criterio estratégico del gestor medio.

En fin, no se si miro sesgado o torcido pero sí se que es un tema para debate.

Mientras, seguiremos como estamos, intentando hacer valer la importancia de una verdadera gestión del talento en las empresas, al mismo tiempo que escuchando:

Bueno ¿y con el tema de los de calidad que hacemos?
Nada, nada, esto te lo metes por la Tripartita.

Gamificación, toda una historia, todo un futuro.

Posted on 12/01/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

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Nefera jugando al Senet

El ajedrez es un juego útil y honesto, indispensable en la educación de la juventud.

Simón Bolivar

Historia

En el ser humano, el juego se ha utilizado a lo largo de la historia, el Senet en Egipto, el juego de Ur en Mesopotamia, son dos de los juegos de tablero más antiguos descubiertos hasta la fecha y datan de hace unos 5000 años. Su función era divertir, pasar los ratos de ocio en unos tiempos sin Internet ni smartphones. Eran entretenimiento, pero, al mismo tiempo servían para aprender y practicar habilidades: estrategia, cálculo y relaciones sociales.

Otro ejemplo, los juegos olímpicos, incluían luchas, carreras y otras actividades que ayudaban a desarrollar y evaluar habilidades que eran fundamentales para la guerra, la caza, etc. Para la supervivencia en definitiva. Juegos con los mismos fines se encuentran en todas las civilizaciones, entretenimientos que servían para transmitir valores, entrenar para trabajos, para buscar pareja,… En el fondo, el juego siempre tiene un fin más allá de la pura diversión. Casi siempre hay un fin de desarrollo personal o de aprendizaje. Porque, a pesar de que los ministerios de enseñanza se empeñen en demostrarnos lo contrario, yo pienso que al ser humano le divierte aprender.

Otros ejemplos históricos los encontramos en el entrenamiento militar: juegos como el ajedrez o el Go, son fruto de una abstracción de inspiración bélica para entrenar la estrategia. En 1824 el teniente Von Reisswitz del Ejército prusiano, publicó un elaborado juego diseñado para el entrenamiento militar y la planificación estratégica, al que llamó Kriegspiel (juego de guerra). Tras los primeros recelos de algunos militares tradicionales, fue ampliamente aceptado entre club de juego y academias militares. Tanto es así que el ejército alemán que derrotó de forma aplastante al Segundo Imperio Francés (1870) gracias a un plan de batalla desarrollado en varios escenarios de este juego. En la actualidad todas las academias militares usan alguna versión de juegos de guerra en sus programas de enseñanza.

En las empresas, hace años que se usan los Business Games, juegos de negocio adaptados para aprender y practicar diferentes áreas y procesos dentro de la gestión. En los diseños de acciones de formación en empresas es frecuente encontrar juegos didácticos de interior o de exterior (outdoor training).

De hecho la educación seria, separada del juego, es un invento reciente, pues se generaliza a finales del siglo XIX en plena expansión industrial para dar respuesta a la necesidad creciente de trabajadores más cualificados.

Futuro

Con la llegada de los videojuegos, el juego entró en formato digital y esto proporcionó nuevas oportunidades y sobre todo una enorme expansión. Pero además, se comenzaron a obtener datos más detallados del comportamiento de los jugadores, lo que facilitó un nuevo modelo de diseño en constante evolución. Pronto se usaron con fines de aprendizaje y muchos videojuegos a su vez se inspiraron en juegos con potencial educativo ya existentes a los que se les dotó de las posibilidades de trabajar en un mundo digital.

Desde esta perspectiva, muchos argumentan que la gamificación no es algo nuevo y la ven como más de lo mismo. Sin embargo, como afirma el experto en gamificación, Mario Herger, por esta regla, el Iphone no sería ninguna novedad, antes de el ya existían los teléfonos, y las PDAs usaban pantallas táctiles, ya había cámaras de fotos y reproductores de MP3. La innovación del Iphone no estaba en los componentes, sino en el concepto, en la integración como una solución de diseño novedosa.

En este sentido la gamificación si es reciente, no se trata de pensar solamente en hacer juegos, ni siquiera de ir más allá de la diversión, como en los juegos serios. Se trata de una nueva disciplina que integra el diseño elementos de juego, con experiencias del usuario, con psicología que abarque análisis de comportamiento y procesamiento cognitivo, con ciencia de la motivación, para lograr resultados en ámbitos anteriormente no asociados al entretenimiento o al juego, como en ventas, gestión, calidad, salud, etc. Los diseños resultantes pueden o no parecerse mucho a un juego, pero indudablemente dispondrán de estos ingredientes del diseño.

Ahora ya hay muchas empresas que están siguiendo la estela de Bunchball, pronto nacieron competidores como Badgeville , Bigdoor, Gigya, es Estados Unidos o Game On Lab!, Punto Extra, Wonnova, GamyGame o Gamileku en Europa.

Las inversiones en gamificación en 2011 fueron de 100 millones de dólares y está previsto que crezcan hasta los 2.800 millones de dólares en 2016.

2014 supuso la expansión definitiva del concepto. 2015 acaba de comenzar con grandes proyectos en marcha.

El tablero está desplegado, los jugadores aún pueden apostar. ¡Hagan juego!

Greguerías in Company

Posted on 04/01/2015 By Juan J. F. Valera Mariscal

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130 pensamientos para saltar a la comba con una neurona.

Puedes leerlo online o descargar gratis aquí la versión en pdf:

(password: HumanaMente )

Greguerías In Company

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Greguerías in Company

Un nuevo año, la rueda de la fortuna gira y gira. Es el comienzo y siempre debe ser alegre, iniciamos un viaje de 930 millones de kilómetros, y me gustaría que siguiéramos juntos al completarlo. Durante el trayecto, unos perseguirán sus sueños y otros esperarán que lleguen. Yo siempre recomiendo ir en el primer vagón, ya que al menos se hace ejercicio. Os dejo un regalo para este viaje, un pequeño detalle para que os ayude a crear otras aventuras, a mirar por otras ventanas o a dormir alguna siesta. Son pensamientos, sin terminar, piedras de un camino con las que jugar, guijarros de geología intelectual. Buen provecho.

Lo podrás leer mejor si lo pones en pantalla completa, haz click en un icono como el que ves rodeado en rojo en esta imagen y en verde está el icono de compartir:

Comunicar en 5 dimensiones. Más allá del mensaje.

Posted on 11/11/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

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Una inquietud muy común cuando alguien se plantea o le responsabilizan de comunicar algo es: ¿Que voy a decir? y como mucho ¿Cómo lo voy a decir?.

Esto es una muestra del funcionamiento la lógica del inexperto aspirante a comunicador: se centra en el «decir». Es decir, suele apoyarse y pensar únicamente en el mensaje. Pero así se autolimita como comunicador. De hecho, muchos de nosotros si no prestamos atención intencionada nos olvidamos de la mayoría de las variables que influyen en una buena comunicación. La palabra es en efecto la herramienta diferencial del ser humano entre los seres vivos de la naturaleza. Pero en muchas ocasiones, una gran virtud hace que abusemos de ella y nos olvidemos de otros dones que tenemos.

Por ello os propongo comenzar a trabajar con una visión más amplia apoyada en 5 dimensiones de la comunicación que se proponen en el juego de las ComuniCARDS, y que va desde luego, más allá del mensaje:

Símbolos	Dimensiones
Logos: Cuadrado de oposición	Logos (en griego λóγος -lôgos- ) significa: la palabra meditada, reflexionada o razonada, es decir: «razonamiento”. El logos hace referencia al «argumento lógico». Las conexiones lógicas de razonamiento son necesarias para apoyar un discurso. Aquí está lo que tiene que ver con los mensajes, lo que vamos a decir y cómo lo vamos a decir. Pero también afecta al receptor, lo que van a escuchar y como lo van a procesar.

Ethos: Géminis: El mensajero	Ethos (ἦθος en griego) significa «carácter” Representa la ética, la credibilidad. Está influenciado por la reputación. El ethos persuade con la imagen, la apariencia, la conducta, el ejemplo, la fama y la dignidad positivas del orador. Por lo tanto hace referencia a las características del emisor que actúe como vehículo de la comunicación. Puede ser persona, corporación o medio de comunicación. O todo combinado. El mismo mensaje no tiene el mismo valor emitido por una persona u otra o publicado en un medio u otro.

Pathos: Flor de corazones	Pathos (πάθος) es el uso de los sentimientos humanos para persuadir. Está asociado con la emoción, apelando a simpatizar con la audiencia y a la imaginación. «Pathos» en griego significa «sufrimiento» o «experiencia». Tiene en cuenta como afecta emocionalmente la comunicación a los receptores, que sienten y qué debería hacerles sentir.

Ágora: La plaza	Ágora (del griego ἀγορά, asamblea) hacer referencia al lugar de reunión. En comunicación el sitio en el que se comunica también influye en la audiencia y debemos de prestar atención a los detalles del espacio, localización y escenografía. Si es a través de medios, hemos de valorar el soporte utilizado. En general afecta al contexto físico de la comunicación, hemos de pensar como un director de escena de teatro, pero también como un coreógrafo, iluminador, y en otros muchos detalles la facilidad de acceso, la comodidad. A veces un buen mensaje, se pierde por unas malas condiciones, una escasa visibilidad o un deficiente acceso.

Chronos: Reloj de arena	Chronos (del griego χρόνος) es la personificación del tiempo. Toda experiencia de comunicación sucede en el tiempo y el éxito a veces depende de cómo lo manejemos. El orador debe diseñar la vivencia del espectador en el tiempo. Muchas veces es el gran olvidado y eso que es un factor imprescindible. La comunicación a veces gana valor por su presencia en el tiempo. Además hemos de considerar que no todos los tiempos son igualmente eficaces, posibles u oportunos.

Os recomiendo tener cerca estas dimensiones a la hora de pensar y preparar vuestras próximas presentaciones o acciones de comunicación.

Ver: ComuniCARDS. Una baraja para aprender comunicación.

Comprender la gamificación en la empresa: 5 recomendaciones.

Posted on 01/11/2014 By Juan J. F. Valera Mariscal

En los últimos meses, la demanda de soluciones, ideas, consultas sobre gamificación se ha disparado. Personalmente he notado directamente este interés por parte de los CEOs, directivos y mandos intermedios. Sin embargo, como es natural ante las novedades, he percibido que en muchos casos, esta curiosidad estaba apoyada en creencias y principios muy diversos y en algunos casos, alejados de lo que podría ser adecuado para un uso correcto y eficaz de la gamificación.

Por ello, a modo de resumen propongo cinco recomendaciones básicas para comprender lo que significa realmente trabajar con gamificación:

Centrarse en las personas. La primera recomendación es no dejarse deslumbrar por la tecnología y esforzarse en comprender a las personas, la gamificación se basa en el juego pero, insistimos una vez más, no es un juego. En el juego, el acceso es voluntario, y el fin es lúdico. El trabajo, por su parte, es mayormente una obligación y el fin es el negocio, el servicio o el resultado que se busque. Sin embargo, esas diferencias no implican que existan barreras infranqueables entre los dos campos. Dentro del trabajo tenemos opciones y alternativas. Podemos elegir usar elementos de juego de modo que combinemos medios lúdicos con fines serios, aquí es dónde entra la gamificación. Pero para ello, lo primero es comprender a las personas, saber de su complejidad, de sus sentimientos y cómo viven cada paso de la experiencia de trabajo- Tras ello, podremos pensar en cómo hacerla más atractiva.
Tener claros los procesos y objetivos. Si algo tienen los juegos son unas metas claras, si queremos aprender de ellos, deberemos ser conscientes de cuál es nuestro tablero de juego, de dónde partimos y hacia dónde vamos. Por ello, en un entorno gamificado se han de definir bien las metas, y los pasos adecuados para alcanzarlas. Hemos de ver claros los procesos y los comportamientos clave. Esto exige esfuerzo, análisis, visión y transparencia.
Comprender la gamificación, si queremos estar entre el 20% de los proyectos de éxito, deberemos superar a aquellos que consideran que la gamificación es un maquillaje de las tareas. Hemos de ser conscientes de que es algo más que mascotas, medallas, puntos y colorines. Habremos de apoyar nuestro diseño sobre los procesos reales que hemos analizado y desde ellos, enfocarnos en las personas y en los objetivos. A partir de ahí, generar un proyecto de gamificación con el fin mejorar la experiencia en el puesto de trabajo, que aporte conciencia del progreso profesional y personal, autonomía en decisiones significativas, valor en relaciones sociales y sentido en el trabajo.
Comprender la tecnología y las herramientas. La siguiente recomendación sería interesarse por la tecnología, ser consciente de qué herramientas hay y qué funcionalidades tienen. Podremos comenzar revisando lo que ya tenemos, cuáles son los sistemas de información que la empresa posee y qué datos relevantes se pueden obtener y usar. Hay algunas empresas que pueden comenzar pensando en una gamificación inicial, analizando sus procesos y eligiendo métricas que se pueden obtener de sus propios sistemas. Naturalmente, como hemos dicho, esta primera aproximación debería ir acompañada personas formadas en gamificación. Más allá de esta primera mirada, es necesario conocer las herramientas que están en el mercado. Existen múltiples alternativas, algunas están especializadas en áreas específicas: ventas, contact centers, desarrollo de competencias, etc. Otras son plataformas generalistas muy flexibles que pueden ser útiles adaptándolas a cada caso. Es muy recomendable apoyarse en consultoras especializadas para tener claro el diseño de lo que deseemos gamificar antes de optar por una u otra herramienta. Uno de los errores más habituales con la tecnología, no solamente en gamificación, es adquirirla antes de conocerla, antes de comunicarla internamente y sin objetivos claros. Pasó con las ERPs, CRMs, y pasará con las herramientas de gamificación si no se tiene cuidado. Esta precaución es parte del proceso de gamificación, y útil para dar tiempo a comprender su potencial y crear expectativas de éxito.
Iteración y mejora continua. La última recomendación se refiere a un aspecto clave del diseño de videojuegos: la actualización constante a partir de las observaciones del comportamiento de los jugadores en el sistema. En función de los objetivos y resultados obtenidos, deberemos redefinir algunas reglas, incorporar nuevos elementos o mecánicas, o rediseñar partes del proceso. La gamificación debe ser vista como algo dinámico, en constante desarrollo en función de los indicadores de la actividad de los participantes. Se apoya sobre métricas y al mismo tiempo estas orientan sobre cómo debemos actualizar el diseño para mejorar la experiencia y la vinculación y compromiso de las personas.

Como vemos, las organizaciones que quieran gamificar con éxito procesos internos deberán hacer bien las cosas. En algunos casos eso significará un gran cambio de paradigmas. Se necesita una cultura que se base en una ética del ganar-ganar, transparente y con un liderazgo positivo no impositivo, que apueste por el desarrollo personal, si esto no es así, lo mejor es que se olvide de la gamificación.

Comprender la gamificación significa que hemos de tener muy presente que trabajamos con personas, no basta con adoptar una terminología, o una tecnología. Hablamos de factores más profundos: de emociones, de sentimientos, de pensamientos. Hablamos de motivación intrínseca, no de pequeñas zanahorias o estrellas doradas. Hablamos de valor, desarrollo y sentido .

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